一、目前高校执行乏力的表现

高校领导执行力是高校领导执行计划、完成任务的力度与能力，主要涵括了执行文化、执行意识和执行方式，核心作用在于实现高校的战略性、长远性发展目标。对高校来说，领导执行力是决定学校竞争力的核心与关键所在，是高校领导胜任岗位要求必须具备的重要能力。但是，在长期形成的思维惯性和尚不很完备的体制机制局限下，少数高校领导执行力表现出乏力，甚至出现不适应，一些矛盾和问题的突显与放大，将对全国教育工作会议精神和《纲要》的执行带来不利影响。综合来看，目前高校领导执行乏力主要表现在三个方面：

第一，执行文化缺乏底蕴。中国目前有普通高校两千多所，因为所处地域环境不同、所拥有的学科及文化积淀不同、领导者禀赋与素质不同，办学历史各不相同等，各高校应根据自身情况打造适合本校、本地区、本行业发展的具有特色的执行力文化。但是有的高校领导在抓执行、抓落实的过程中，尚未很好地挖掘、利用学校本身具有的地域优势、历史文化优势，形成自身的办学特色，更谈不上理性的自觉与坚守。刘延东同志在今年年度教育工作会上指出：高等教育要强化人才培养、科学研究、社会服务三大功能，走有特色、高水平发展路子，引导高校科学合理定位，克服同质化倾向，在不同层次、不同领域办出特色、争创一流。我们甚至可以断言，没有文化特色的学校是没有前途的。同时由于我们对高校的治理理念、治理规律、治理体制、治理方式研究较少，致使有的高校领导难以从巩固党的执政基础、执政地位的高度，深刻认识加强高校执行力建设的重要性，对于治理理论研究有的甚至停留于计划经济时代，落后于高校治理实践的发展。其中，最为缺乏的是相应的制度文化。目前，符合高校领导人才特点的胜任力模型、以业绩为导向的科学的考核与激励机制，高校领导干部选拔任用的科学评价机制以及与执行制度配套的监控反馈机制，并没有很完善地建立起来，从而使执行力在一些地方、一些工作、一些环节打了折扣。另外，高校整体缺乏对观念新、脑子活、懂管理、善开拓的高校领导人才的风险保护机制，致使改革创新干部成长有相当难度。

第二，执行意识淡薄。主要是指在科学执行、民主执行、依法执行、创新执行、执行团队建设上用心用力不够。有的校内事务管理，不按行政管理理论指导工作，不按程序办事，而是凭主观靠经验，缺乏科学性；有的重大决策多经由几个人或临时人员组合拍板，较少通过群众讨论、调研和教师专家论证，缺乏民主性；公文处理、领导决策、管理与监督等权力运行程序不规范，不按规制办事，不自觉遵守与落实管理制度与纪律，缺乏法理性。有的高校管理者执行理念、执行方式、执行手段仍停留在封闭、机械、僵化程度，重管治轻经营、重定式轻市场、重经验轻创新，缺乏竞争意识；部分高校管理者只重勤政，不重优政，创造力不足，工作上没有新思路，鲜有新举措，更谈不上开拓新局面，缺乏创新意识；还有的高校管理者整天沉溺于文山会海与各种应酬之中，很少注意学习与提高，缺乏自我发展提高的自觉与清醒；长期以来，人们把管理工作简单地认为是“管人、管事、管物”，管理就是权利，做管理工作就是当“领导”，从而使“官本位”意识凸显，服务意识淡漠，更有极少数高校领导成员，抓工作多从局部、自身利益出发，使中央指导政策无法落实到位，达不到预期效果，严重影响高校自身和国家教育事业的发展。

第三，执行效果欠佳。主要表现在执行方式落后、过程缺乏监督及自身能力短板。一是执行方式缺乏“三度”：高度，学校的决策方案在执行过程中，预期标准被降低，逐步偏离原定目标，有时甚至完全走样，没有达到应有的决策高度；速度，学校的决策在执行过程中经常被拖沓、延误，甚至不了了之，严重影响到计划的执行进程；力度，学校出台的一些纲领性规定在执行的过程中，随着时间推移和情境转换，实施力度越来越小，虎头蛇尾，许多工作成效不大，甚至无效果。二是执行过程缺乏监督。建立健全全方位立体的监督体系，有利于提高高校领导的执行力水平，促进高校运转的和谐。但是有的高校领导在实际工作中存在着重布置、轻监督、忽视检查的问题。不监督，不检查，或者虽有检查但缺乏力度，都难以保证有效的执行和任务的完成。特别是高校领导大多兼具专业学术身份，管理绩效与专业绩效缺乏双重考核措施，甚至相互认同代替。三是班子自身能力短板。多数高校管理者是从学术这条线出来的，专业技术人才特质较突出，但未经过系统的管理理论培训，缺乏优质管理思路和方法；其次在选拔任用干部的过程中，往往是重学术头衔，而忽视了行政管理能力，片面强调专业化，但总揽全局、应对复杂局面能力不足。部分领导对高校发展战略、发展路径心中无数，抓不住重点，找不准关键部位与薄弱环节，常常是跟着感觉走，跟着其他高校走，缺乏自己的目标，缺乏整体与局部的统一。应对复杂局面时，决策的前瞻性不足，审时度势抢抓机遇的洞察力不够。这些不足严重影响了执行的效果。

二、提高高校领导执行力的途径

胡锦涛总书记和温家宝总理在全国教育工作会议上的讲话，为我国教育改革发展指明了方向，《纲要》对教育发展作出了系统部署，接下来就是考验我们高校领导班子的执行力了。党的十七大报告明确要求“继续加强党的执政能力建设，着力建设高素质领导班子”。高校领导作为我国各高等学府的“首席执行官”，改善和提升执行力，已显得刻不容缓。执行力并不是单一的能力，而是多种能力的综合，它不仅仅意味着对上级政策指令的领会服从，而是在服从基础上使多种能力整合形成的综合能力，是一种自觉的理性力量，是一种理性的服从精神。高校领导执行力可以细化为高校领导的学习能力、规划能力、组织协调能力和创新能力等。提高高校领导的执行力，就是提高高校领导的这些综合能力，并使这些能力相互协调，相得益彰，整合成为高水平的执行力。结合高等教育实际和高校领导工作性质，笔者认为通过实施“学”、“范”、“文”、“新”、“细”、“制”的“六力合一法则”，是促进高校领导执行力提升的有效途径。

“学”——勤于学习，铸造执行力。胡锦涛总书记指出：“如果我们的领导干部不抓紧学习、不抓好学习，不在学习和工作中不断提高自己，就难以完成肩负的历史责任，甚至难以在这个时代立足。”学习是执行力提高的基础，学习力的高低直接决定执行力的高低。离开学习谈执行力，只能是一时之效，没有持久之功。只有不断学习，才能使执行力拥有永不枯竭的动力。建设学习型组织，学习型社会，高校首先要成为“学习典范”。要通过深入、充分、认真、全面的学习来提高高校领导的执行力，这是领导干部提高管理能力、做好各项工作的首要基础。在实施《纲要》中，要通过不断学习，从思想上深刻认识《纲要》的重要意义，正确理解上级的决策精神，提高领会谋划力，找准上级决策精神与工作实际的最佳结合点，吃透新任务、找准新问题，及时对工作目标进行把握修订，并把责任落实到人，任务分解到人，做到工作目标明确，工作思路清晰，工作措施具体。高校领导不仅要重视自身学习，还有注意引导学校师生员工认真学习，把重要的发展理论和先进的教育教学理念渗透到日常工作的方方面面。

“范”——率先垂范，规范执行力。高校领导执行力水平代表了整个学校的综合竞争力。高校领导是学校工作决策、组织、执行到位的第一因素，没有他们的积极带头、率先垂范就不可能激发大家的信心和热情；没有他们的高度、视野、境界、胸襟和一流的工作作风，就不能促进高校教职工队伍整体观念和思想作风的提高；没有他们的较强执行力就不可能实现全员的有效执行；没有他们的正确引领和推动就不可能把工作做深、做实、做出成效。因此，要树立领导的个人执行魅力，坚决杜绝“调而不研，议而不决”，“讲话一大堆，做事撒撒水”。高校领导应该不断加强自身执行素养建设，既要做到率先垂范，讲学习、讲实干、讲绩效，做有效执行的表率；又要做到思想同心、目标同向、工作同步，训练一支言行一致、说干并举、竭忠尽智的高校领导班子。切实做到责任在身、模范执行，自身执行力与学校执行力水平共同提高，引领整个学校走向更辉煌的明天。

“文”——打造执行文化，凝练执行力。执行力文化是高校全体执行主体所共享的关于“执行”的价值观念、信念以及行为规范的总合。根据高校所处的地域环境、所拥有的人文风格和自身特点，充分理解运用管理学中的四E法则（充沛的精力Energy、激发别人的能力Energizer、要有决断力Edge、执行的能力Execute），打造适合本校发展、具有鲜明特色的执行力文化。特色执行力文化是高校领导的哲学态度、价值观、做事风格以及地方文化的最佳体现，因此，执行力文化一旦建立，将直接反映高校领导的工作方式和做事风格。同时特色执行力文化建设可以强化高校在社会上的特色形象。反过来又促使高校不断提升自身的管理水平，做到思想更加坚定、风格更加务实、执行更加顺畅、落实更加有力、合力更加强劲。

“新”——注重创新，赢在执行力。创新能力是一个高校领导者的必备能力，是领导干部基本素质的综合反映，提高高校领导执行力必须抓住创新这个灵魂。高校领导如果没有创新能力，思维就将固化不前；没有创新的执行，只能是上级决策文件的复印机、上级精神的传声筒。所以，我国高校未来的改革发展之路，要紧抓创新的执行力建设。众所周知，市场经济下的高校之间的生存竞争更趋激烈：国内部分高校将通过强基固本、内涵发展、市场检验，形成实力更强的综合性大学；国外名校渐次进入中国合办或自办分校，这对高校领导的执行力提出了更高的要求。领导创新力水平决定了其执行力的高度，高校领导应该具备国际视野，把国外一些先进的办学理念与我国的教育教学思想相融合，不断培育和壮大学校的创新意识、创新观念、创新品格和创新追求；树立市场经济的高校经营理念，破除重学术、轻经营管理的观念，提高管理经营学校的意识；具备超乎寻常的胆略和探索精神、以敏锐的眼光和科学的头脑，进一步解放思想、大胆尝试、勇于实践、敢于突破，着力破解束缚学校又好又快发展，能强烈呼应群众关心的热点难点问题，使高校发展更加符合时代发展的潮流，更加符合建设中国特色社会主义对人才的需要，更加符合高等教育自身的规律。

“细”——精细化管理，完善执行力。《纲要》有许多内容与高校领导的日常管理工作紧密相连，遵循“以人为本”、“促进公平”和“切实提升教育教学质量”等基本原则，把《纲要》的目标和任务要求逐步渗透到日常具体的各项工作之中，需要加强精细化管理。精细化管理不仅可以很大程度上引导高校管理程序化、高效化，而且更重要的可以在整个过程中提升管理人员的执行力。因为执行力关注的一大要素便是细节，所谓细节决定成败，天使与魔鬼都在细节中。大学是一个复杂的大系统，加之知识分子群体的特殊性，更应该引入精细化管理。一是要坚持以人为本，为了学生，依靠教师，关心他们个人成长，为他们提供职业发展空间，重视教职员工家庭的和谐、稳定，建设人性化的教学服务设施和办公环境。二是要采用现代化技术，从细微处控制办学成本。在高校行政日常运转中，培养教职工的成本意识，厉行节约，关注小节。进一步优化和控制采购成本，充分考虑教学的投入成本与产出，处理好拓展与节约的矛盾，形成国际一流大学所应当具备的管理风范。

“制”——建立大学制度，科学发展执行力。以制度监督人、管理人、激励人，促进更好的执行效果，这是提升执行力最长久有效的办法。通过制度制订、执行、督察、绩效四者互为联动，不断推进规章制度的完善。建立现代大学制度是深化大学管理体制改革的前提，也是提高执行力的保障。审视当前高等教育发展形势和当代大学发展趋势，以矩阵式“扁平化”代替“科层式”线性组织结构的高校管理体制改革，必将极大地提升高校领导及各部门的执行力，成为我国现代大学管理制度改革的重要内容。矩阵式“扁平化”结构可以通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡管理分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，共享资源，拓展合作，更加高效地实现工作目标。尤其在当前注重执行效率的观念下，既可以避免分权制下部门工作的分散化和无序化，同时也能克服大学集权制下的低效率和处理方式的单一僵化。矩阵结构的扁平化特性也缩短了高校各级部门之间信息反馈的路径，实现信息反馈实时交互，全面、充分地提高和发挥了高校执行力。

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