湘雅医院院长孙虹 

在“十二五”开局之年，中南大学湘雅医院这所百年老院给了世人一个巨大的惊喜：该院先后在湖南省的株洲、常德、浏阳和长沙周边等地区，与当地政府或企业资本集团开展合作，先后签署了5个较大的联合办医战略合作框架协议，走在了湖南省乃至全国公立医院与社会资本合作兴办医疗卫生机构的前列。 

这一举措无疑将湘雅医院的决策班子推到了“第一个敢于吃螃蟹的人”的靶点之上。哪里来的这“吃螃蟹”的胆量和勇气？这“螃蟹”的味道究竟如何？是否应该继续吃下去，还要吃出花样来？让我们走进湘雅去听听湘雅院外的办院故事。 

决策“开门办院”： 

探索中国特色的公立医院发展新模式 

湘雅医院孙虹院长将他们与社会资本合作办医的决策称为“开门办院”。 

从1906年建院，湘雅医院已经扎根长沙105年。历经百年发展，她早已名满三湘、享誉全国，是湖南省和华中地区的重要医疗诊治中心之一。 

是什么力量促使湘雅医院改变“坐堂行医”的传统，主动出击，拓宽医疗服务，走出湘雅办“湘雅”的？  

孙虹说：“对国家和百姓，盘活大型公立医院资源、提高其运行效率和对周边地区的辐射能力、实现医疗资源合理配置，是‘看病难’的解决之道。湘雅医院要‘开门办院’，走出湘雅办‘湘雅’，这是湘雅医院在当前公立医院改革的新形势下，在面对国家开放医疗市场后即将到来的各类医院激烈竞争新局面下，主动探索一个既符合国家和人民群众的根本利益、又有利于公立医院改革与发展、符合我国国情的公立医院经营和管理的新模式。” 

2011年，在孙虹院长的建议下，湘雅医院党政班子将“开门办院”确立为该院“十二五”规划中的重头戏之一。 

开门办院是孙虹考虑很久的设想，早有资方主动与他接触，但他认为时机都不成熟。真正下决心走出第一步，是源于《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》(〔2010〕国办发58号，下称“58号文件”)的发布，因其标志着国家关于医药卫生体制改革的政策日趋明朗。 

“新医改的成功取决于两个要点，一是公立医院的管理体制能否改革到位，二是公立医院能否与基层医疗机构形成纵向整合。从58号文件来看，多元化办医是医疗资源整合的有效渠道，而且吸引外资举办有竞争力的大医院已成必然。作为公立大医院，湘雅必须积极参与资源整合，应对未来的外资挑战。”孙虹说。 

恰逢此时，与湘雅医院位于同一条马路、相距20分钟车程的地方即将盖起一座800张病床的民营三级综合医院，并正在寻找托管人。有历史、有文化、有实力、有口碑的湘雅正是资方的首选。这一次，湘雅医院的决策者们毫不犹豫地答应接手。“一家大型私立医院盖在旁边，我们托管它，有地域和品牌优势，可以更快地实现班子的战略意图；更重要的是，我们希望通过湘雅医院这种高水平大型公立医院的托管，在我国政府实行多元化办医的初期阶段探索一个符合我国国情的公立医院参与多元化办医的模式，引导社会资本从一开始就走上规范化办医的道路。多元化办医是我国医改的重要内容之一，希望通过我们的努力，对规范未来的医院行为有所贡献。” 

株洲和常德两个合作项目的商谈几乎与泰和医院的托管同步。三路出击，开门办院，这在百年老院掀起不小的波澜。医院有些员工对孙虹这位“空降”院长的做法颇不以为然。据悉，当时医院里多数人支持，但也有不少持观望、怀疑和反对态度的员工。怀疑和反对者担心新医院砸了老湘雅的百年品牌，担心派遣业务骨干稀释了湘雅的优质资源，甚至担心这样做会把湘雅医院的资源掏空。 

面对不同意见，院长孙虹和党委书记肖平不是一筹莫展，也不是强制施行，而是向上征求学校领导的意见，向内召开各类专题会议，让大家畅所欲言；然后在不同场合、以各种形式向各级各类员工宣讲当前的医改政策和即将面对的医疗市场竞争局面，分析医院探索多元化办医的好处和风险，以及针对可能出现的风险和职工的顾虑，医院将采取的应对策略。最后他解释道：“开门办院是一石几鸟的好事。上应国家的医改政策，可提高我院优质医疗资源的辐射能力和对社会的贡献度；中可以提升湘雅医院的影响力和面对未来竞争的实力，通过与新建医院和基层医院的双向转诊来提高老院的运营效率，同时改变老院的管理模式和思想观念；下可以引导医生实行有益的、规范化的多点执业，通过合法途径和诚实的工作提高职工收入。而且，新建医院还可以为我们的本科生和研究生提供大量的就业机会，并在一定程度上解决部分本院职工子女的就业问题。”有效的交流与沟通后，大多数员工领悟和接受了决策层的思路。反对者和怀疑者转化为支持者和拥护者。 

2010年底，长沙泰和医院院长的选拔在湘雅医院公开进行，有十几名学科带头人和管理骨干参与竞聘，竞争十分激烈。这从侧面印证了“专题会议”的效果。 

试水长沙泰和： 

人的素质决定了未来医院的命运和品质 

长沙泰和医院的投资方——湖南泰和医院管理有限公司是完全由私人资本组成的股份制公司。据孙虹介绍，医院与该公司的法人代表通过合同约定，湖南泰和医院管理有限公司原则上不干涉长沙泰和医院的运营管理。 

在湖南泰和医院管理有限公司已经投入长沙泰和医院的几亿元资金中，贷款的比例较低，大部分是自有资金。医院占地近130亩，一期计划开放800张床位，先期试营业时开放500张。二、三期将建成康复中心、临终关怀病房和养老院。 

长沙泰和医院实行医院管理委员会下的 院长负责制。管委会负责制定医院发展规划和决策重大事务，主任由孙虹义务兼任；湖南泰和医院管理有限公司的法人代表担任副主任并兼长沙泰和医院的法人代表。管委会内有3名资方代表和3名湘雅医院代表；由于有贷款，还有一名银行方面的代表。由管理委员会任命医院院长和其他院务会成员，负责医院日常的运营管理。 

2011年3月，湘雅医院的一名临床业务骨干邱元正教授从众多竞聘者中脱颖而出，被任命为长沙泰和医院首任院长。 

在长沙泰和医院管理委员会筹建时，资方曾经提出外聘医院院长，但孙虹劝说他们放弃这个念头，改从湘雅医院选派。“大医院托管小医院在国内并不新鲜，但托管一家尚未完全建成的只有硬件、没有开始招聘医务人员的新医院并不多见。对一家新医院来说，人的素质决定了未来医院的命运和品质。”  

于是2011年秋，邱元正院长的主要任务是人才招聘。 

为了保证新医院的管理和专业水平，各主要行政后勤科室（如医务部、护理部、门诊办、财务部）和关键业务科室（如门急诊、重症监护室、手术室和消毒供应中心）的护士长也均从湘雅医院内部选派；同时选派少量重要临床科室的主任，其余人员则从社会上公开招聘。 

在湘雅医院网站的招聘启事上有个注明：“所有受聘人员将派送到湘雅医院相关科室进行规范化培训，受聘人员如符合中南大学人才引进标准的可先行聘入湘雅医院，然后再由湘雅医院委派到长沙泰和医院工作。” 

“长沙泰和医院和湘雅医院不同，也与一般的民营医院不同。她应该既有湘雅的灵魂，又有民营医院灵巧的身体，即在继承湘雅严谨医风和高品质医术的同时，还兼具民营医院运营灵活、高效的特点。” 孙虹和邱元正希望通过对人的移植来实现自己和湘雅医院的管理愿景，把让湘雅医院不堪重负的常见病、多发病患者吸引过来。 

谈到经营预期，湘雅几位管理者的口径惊人相似：“争取在五年内实现自主运转，不需要再投入日常运营经费。”据邱元正介绍，他在上任前考察过同在长沙的另一家大型民营医院。这家创建于2005年的民营医院，于2010年实现收支平衡。“这家医院与泰和的规模差不多，它的优势在于周边小区的人气已经集聚起来了，而泰和周边的小区还在兴建中。但泰和有湘雅的品牌、人才和人气，这是其他民营医院无法企及的。” 

一舞动三湘： 

放大湘雅百年效应提升区域整体水平 

托管由民营资本投资兴建的长沙泰和医院，是湘雅医院 “开门办院”战略中的第一战役。除此之外，托管常德湘雅医院（暂定名），入股三湘湘雅国际医院（暂定名）的项目已处于拆迁征地阶段。3个项目的总投资规模达到50亿元，规划总床位数超过了湘雅医院现有床位。百年老院即将走出长沙，深入三湘腹地。 

对湘雅医院来说，长沙泰和医院是一块试验田。一旦成功，托管常德市经济建设投资集团有限公司筹建的常德湘雅医院（暂定名），几乎可以复制长沙泰和的经验。但是，尽管三湘湘雅国际医疗健康产业园同样是打造医疗—康复—养老的产业链条，却有更多未知的难题需要破解。这三个战役正好将在一个合理的间隔期内先后打响，形成先后有序的整体节奏。 

孙虹是“三湘湘雅国际医疗健康产业园”蓝图的主要设计者。据他介绍，这座位于株洲高新区欧洲工业园的产业园初步规划占地5300亩，合同金额达200亿元，由三湘集团有限公司与株洲高新技术产业开发区、中南大学资产经营有限公司（由湘雅医院负责其中医疗事务的经营管理）联合兴办。产业园主要由医疗服务产业板块、医药生产产业板块和康复保健产业板块构成。医药生产产业板块的目的是实现医疗设备、药品和生物试剂等研发和生产的国产化。而医疗服务和康复保健产业板块，则是将医疗、康复、养老、托幼和健康休闲整合在一起的现代化健康医疗社区。规划中的三湘湘雅国际医院是园区内带动其他产业的发动机。 

在谈到我国公立医院与社会资本合作办医的资产管理和法律地位时，孙虹说：“在当前我国公立医院的法人治理结构尚不很清晰，公立医院院长的权责尚不十分明晰的情况下，我们只能遵守现行法律法规和部门规定，在许可的范围内进行有限的探索，不宜作为独立法人参与股份制医院建设工作。”他略带遗憾地表示：“与托管相比，股份制办院更可以保障公立医院的权益，也是合作者更期望的形式，对新建的股份制医院的建设和发展也更有好处。遗憾的是，目前公立医院管理体制改革尚未取得突破。我们期待，随着公立医院改革的深入，会有更符合医改需要的政策出台。” 

在合作的三方中，湘雅医院出力、株洲高新区出地，而三湘公司负责筹资。“三湘公司总部设在香港，是湖南省政府的一个招商引资平台，过去主要做对外贸易。在国际金融转型的背景下，三湘公司举办产业园的目的是通过资本运作，引导国际资本投入养老托幼、医疗服务等领域。”三湘公司董事长刘胜辉介绍了产业园的建设背景。 

产业园的整体投资规模近200亿元，通过资本运作保证资金链不断是三湘公司的主要任务，据刘胜辉介绍，目前已经注册了两支平行基金，一支在香港，一支在湖南。湖南省财政将注入一部分财政引导资金，提升基金的影响力；而国内外一些有实力的大公司、银行和保险机构已经有意向注资。 

“如果我们的项目从一开始就联动于资本市场，从项目策划，到资本募集平台的建设，再到资本退出机制的设置都考虑得非常周全的话，整个项目的推动，应该是比较理想的。”刘胜辉认为，以医疗—康复—养老链条的产业园设计吸引资金，是此次资本运作的创新之处。设计的成功决定了融资的成败。 

走好一步棋，激活一盘棋。院长孙虹认为，走出“湘雅”办“湘雅”实际上是一种战略布局，最大限度地放大百年“湘雅”的品牌效应，驱动“湘雅”优质资源纵向流动，优化资源配置，促进当地的区域医疗卫生整体水平提升。通过“开门办院”的组织实施，湘雅医院将成为这些合作医院的技术培训基地、品牌支撑平台、人才储备仓库，通过品牌输出、人才支持、技术支撑、管理跟进等重要举措，帮扶合作医院的建设。新医院形成规模后，对改善所在地的医疗服务品质、促进就业、帮扶基层医疗机构提高水平均有积极作用。 

对多元化办医战略思路的诠释 

——对话湘雅医院院长孙虹 

如果不能建立大型公立医院与社区医疗机构之间实质性的、有效的纵向合作网络，就不能实现真正意义上的分级医疗和双向转诊，“新医改”就不会获得成功。 

——孙虹 

记者：湘雅医院与不同背景的资本合作，举办不同性质的医院，是否因为受到国家多元化办医政策的鼓舞？ 

孙虹：答案是肯定的。国家实行多元化办医的决定坚定了湘雅走出去的决心。特别是去年年底出台的58号文件，是一个更加明朗的信号。 

国家鼓励多元化办医的主要目的，就是要利用社会资本满足我国日益扩大的医疗市场总量的需求；要在全国形成适当的竞争环境，改变公立医院一家独大、“皇帝女儿不愁嫁”的局面；达到提高公立医院管理水平、改善服务品质、盘活现有的优质医疗资源，最终缓解“看病难”矛盾。我认为，“多元化办医”策略应该比较稳健地推进。尤其是对公立医院的改制和重组，必须十分审慎，有完整的法律法规和配套政策，有严格的论证和财务、会计制度作为保障，否则，势必导致国有资产的流失和被恶性侵吞。最好是，优先鼓励国内外和境内外有办医经验的大型医院管理团队和良性资本进入，在中国内地办几家高水平、成规模的医院；同时激发现有大型公立医院的竞争意识，让高水平公立医院参与其中，形成一个规范有序的良好开局。 

记者：能否描绘一下你眼中的多元化办医格局？ 

孙虹：当公立医院在总医疗服务规模的占比缩小到60%~70%，而且另外有20%左右为大规模、高水平、良性运营的综合医院时，可以考虑公立医院的改制与重组。在这种情况下，运转不良的医院才有可能被运转良好的医院或医院集团吞并。而不至于出现运转不良的医院被更加糟糕的管理者接管的尴尬局面。 

到那时，国家可按照区域医疗规划的原则在不同地域全额或重点支持几家大型公立医院，以确保其实行低价（或免费）服务和规范化经营，同时适当引入绩效工资杠杆激励医院的管理者提高运营效率。用这类医院确保人人可以享受比较公平的、基本的医疗服务，而对其他医院则完全放开实行市场化管理，让有支付能力和有高端服务需求的人群流向社会资本举办的医院，政府对这些医疗机构只是监督其依法执业和按章纳税。这样一来，政府不需投入过大的资金，即可解决基本医疗的问题，同时也满足了社会不同阶层对医疗服务的不同需要。 

记者：公立医院投身多元化办医的先决条件是拥有独立法人身份。它的实现有赖于公立医院改革。你如何理解公立医院改革与多元化办医的关系？ 

孙虹：根据卫生部等国家五部委《关于公立医院改革试点的指导意见》，多元化办医是公立医院改革的内容之一。 

公立医院改革主要有三个关键内容：一是在整个医疗服务体系中，建立大型公立医院与基层医疗机构的分工协作机制，利用大型公立医院的技术实力帮助基层医疗机构提高医疗服务水平，同时也提高大型公立医院的运行效率，这是湘雅医院参与多元化办医的动因和政策依据之一；二是改革公立医院的运行体制和机制，特别是要明晰公立医院的所有权和经营权，理顺法人治理结构，明确在新的法人治理结构中公立医院院长的责任、权利和义务。只有这样，公立医院才能深入参与多元化办医；三是尽快推进公立医院院长职业化。我国大型公立医院动辄上千张病床，2000张病床以上者不在少数；既是技术密集型、又是劳动力密集型；既是类似企业的经济实体，又是集医疗、教学与科研为一体的高技术部门，同时也是谁都能进出的公共场所，管理难度可想而知。而且，全年资金流量数十亿，成本控制和财务、会计压力也十分巨大。这样一个“摊子”靠“聪明的医生——兼职院长”领导医院高效率运转的只可能是少数个案。在当前新的形势下，只有具有职业水平和全职岗位的院长，才能在纷繁复杂的医疗市场竞争环境下领导医院不断发展壮大。现在，医院院长的职业化已开始受到国家重视，卫生部、中国医院协会等社团组织举办了不少高水平的院长培训项目，对提高公立医院的管理水平起到了重要的作用。 

记者：您怎样看待“新医改”？您认为，医改成功的关键在哪里？湘雅目前的探索对湘雅医院的医改之路有怎样的意义？ 

孙虹：首先，什么叫改革？我个人认为，只有触及体制和机制，带来两者的实质性改变并产生明显效果的活动才叫改革。如果这样定义改革，回顾“新医改”已经进行的三年试点，在“新医改”方案提出的四大体系中，公立医院的改革是最名符其实的改革，当然也是最难的。 

现在的大型公立医院接诊了很多常见病、多发病患者，占用了有限的优质医疗资源。同时，很多公立医院虽然通过提高运营效率降低了平均住院日，但在当前基层医疗机构技术水平普遍偏低的情况下，病人的全部诊疗过程必须在医院完成，平均住院日降到一定程度（如8天）便很难再实现突破了。而在美国的大型医院，平均住院日一般为4天~5天。我国的大型医院要想在病床使用效率上获得更大的突破，只能主动帮助基层医疗机构提高水平，使之具有诊治一般轻症病人和安全、正确地处理住院治疗后康复期病例的能力，实现区域范围内有效的双向转诊。这就是国家提倡的城市医院与农村∕社区医院的分工合作机制。 

如果大型公立医院与社区医疗机构形成互动，患者在围手术期、急性期由公立医院负责诊疗；住院三五天后，患者病情稳定，便转回社区医疗机构。这样一来，公立医院的工作效率可以提高一倍，净利润率可能会增加几个百分点。湘雅医院一年的营业额是20多亿元，增加一个百分点，便是2000多万元。与此同时，社区医疗机构的水平也可以因为大型公立医院的帮扶和诊疗经验的增加而得到提高。最终形成“社区首诊、分级医疗和双向转诊”的良性循环，百姓的“看病难”问题才有可能得到较大程度的解决。 

所以说，如果不能建立大型公立医院与社区医疗机构之间实质性的、有效的纵向合作网络，就不能实现真正意义上的分级医疗和双向转诊，“新医改”就不会获得成功。这也是湘雅医院走出去合作办院的主要目的之一。特别是距离湘雅医院本部最近的长沙泰和医院，与本部位于同一条主干道上，相距仅二十分钟车程，很容易与本部形成这样的分级医疗和双向诊疗格局。我们也可以通过这种可控的合作，探讨医院间分工合作的管理模式。 

限于政策条件，湘雅医院现在与外部的合作仍然优先采取托管的形式，或者由中南大学资产经营公司参股，我们只负责经营管理。尽管如此，我们走出湘雅的围墙，利用社会资本办医，不但可提高自身的活力和运行效率，也能将湘雅医院这种沉淀百年的优质医疗资源更广泛、更深入地辐射到湖南省内外的乡村和社区，并从中探索出一条符合我国国情的公立医院改革创新和高效管理之路。

     健康报2011 年 12 月 12 日第06版：医院改革创新亮点展示   http://211.154.163.181/jkb/html/2011-12/12/content_114327.htm