转换机制开掘潜能 以人为本创出效益

——校科教物资供应站改制发展侧记

在高校后勤社会化改革迅猛推进的今天，越来越多的成功个案表明，后勤社会化“有利于提高高等学校后勤服务的质量和管理水平，有利于减轻学校的负担，有利于提高学校办学效益，有利于保证学校的发展和稳定。”“高等学校后勤社会化改革的内容，从长远讲，应包括学生生活后勤、教职工生活后勤以学校管理、教学、科研等服务性工作。”（教育部等七部委局《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》）在我们学校，科教物资供应站的改制、发展过程，正是这样一段改革鸣奏曲。改制后的前半年，该单位就实现了销售收入与改制前全年总额基本持平的优秀业绩。笔者近日走访了这个平素比较“内敛”的单位。

如何扭转被动的局面？他们的答复是——

企业式运作

坐落于校本部的科教物资供应站，前身是校实验室与器材管理处下属的学校供应科，1994年转换体制，成为先后由校开发公司和校产处归口管理的校科教物资供应公司（中心）；今年年初在学校整体引导下实行整体剥离，挂靠校人才交流中心的科教物资供应站由此诞生。一直以来，该单位主要承担学校科研教学原材料的采购和供应工作。

有着长久的历史，并不意味着路途也同样坦顺平阔。1994年前后，供应站基于各种条件的具备，在并未由学校完全放开的情况下，保持了较为可观的效益产出。但后来由于制度缺位，人心不齐等方面的原因，服务质量出现下降趋势，给前来办理供应委托业务的校内单位留下了一些负面的印象。供应站在校内市场渐入低迷，销售额日趋减少。在实现完全剥离之前的一段时间，职工对单位现状颇有微词，要求调离单位。

造成这种被动局面，原因在那里？如何才能让这个服务于教学科研大局的单位扭亏为盈，恢复生机？谁都明白，这个问题能否得到妥善的解决，直接关系到单位职工的生活稳定和资产的保值增值。

经过反复的借鉴、比较和论证，供应站在学校下大力度改革的背景下，于2003年第一学期初开始从学校完全剥离出来，按照“产权清晰、责权分明、自主经营、自负盈亏、自我发展的良性运行机制”进行运作，由人才交流中心归口管理。此举一出，可谓立竿见影。

供应站负责人陈建武深有感触地说，学校是个“大市场”，对教学科研所需的各种器皿试剂等原材料的需求是大批量、持续性的。然而市场的规律也告诉我们，有市场的地方必然会有竞争。一直以来，各需求单位可以向供应站要货，也可以直接外出采购；改制以前，供应站服务质量跟不上，各教学科研单位更愿意直接外出采购，供应站因而在与校外供应方的竞争中处于劣势地位，被动的局面也正基于此而产生。唯一的转机就在于以优质的服务取胜。改制后，他们打破了以往的模式，多形式、多渠道地为广大师生服务，服务质量在更高层次上具备了可接受性。实行整体剥离以来，无论是管理人员还是单位职工，无论从观念层面还是从利益角度，无不切身感受到“优胜劣汰，适者生存”的强大定律。同时，单位全体员工也更加团结，更加务实了。

供应站改制至今虽然只有几个月，校内市场份额却有了明显扩大。经济效益方面，改制前的2002年全年额度为15万元，而改制后的今年前五个月的销售收入已接近这一数目。当然，他们对此并不满足：“这离我们的目标还差得远哪。我们做的还很不够。”言语中充满了谦逊和自信。

社会在发展，时代在进步。市场在向更多的经济角落渗透，高校社会化改革方兴未艾。一个抉择剪除羁束，一种机制唤回生机。我们从中获取的，是喜悦，是沉思，是知悟… …

增强透明度是维护大局稳定的基本保障。他们的选择是——

制度化管理

整体剥离以后，自主权扩大了，效益逐步好转，随之而来的是利益的分配问题。学校有关领导和部门对实行独立运作后的供应站寄予的期待之一是保障职工生活状况的稳定，分配问题自是重心环节。

确保分配公平合理，先从管理人员抓起。在科教物资供应站二楼的办公室里，笔者见到了几份内部规范性文件，其中一份“管理人员廉政建设规定”载明了管理人员工作作风、业务规程以及财务制度，甚至包括了“发扬民主，重大问题广泛征求意见或由全体职工大会决定”的条款，使人不得不为这个现有职工14人的单位拍手称好。供应站的“职工守则”里要求职工爱岗、诚信，确保工时，讲团结顾大局，增强安全意识，厉行节约，以及保持整洁的工作环境。据他们介绍，这里面每一条几乎都是经验的积累和教训的总结，因而收到了明显的效果。单位为采购和送货买来一辆汽车，也制定了由职工大会通过的“汽车管理办法”。

为了使职工得到尽可能公平的分配，同时通过利益机制加强岗位监督，确保服务质量，供应站制定了更为详尽的分配方案。请假，缺勤，违纪，都要计入工资考核项目。“职工认同这种细化工作质量的方式。”陈建武介绍说，目前14名员工收入基本保持在学校中等水平。大家思想状态稳定，工作劲头很足，都期待着这个集体能创造出更好的效益。此外，职工们都在学校工作多年，对学校有着深厚的感情，自己的工作能为学校教学科研大局提供一些支持，心里感到的是欣慰。

笔者从他们的内部文件中找到了佐证。一个默无声息的小规模服务型单位，在他们的文件中时常不忘“为创建国内一流，国际知名的中南大学，全校上下都在努力奋斗”、“我们为有机会向各教学科研单位和老师们提供物资供应而深感荣幸”这样的字句，说明了什么？如果可以视供应站为一个企业，这就是一个企业的文化，是它的一笔无形资产。而这种资产，仅仅对供应站有意义吗？

为了使服务更贴心，他们推出——

承诺制服务

如果说，企业式运作是供应站的“宏观模式”，制度化管理是其“微观内模式”的话，承诺制服务就是它的“微观外模式”了。而供应站的前后发展经历告诉他们，这种外模式何其重要。

陈建武回忆说，改制前有一段时间，校内单位来人领料时，供应站人员由于没有压力，“脸难看，事难办”的态度常使人望而却步，效益自然就滑下来了。改制以来，供应站对外作出承诺：电话联系，送货上门；休息时间，随叫随到；短缺物品，48小时以内保证供应或反馈信息；货真价实，如次包换。另外，所有人员均挂牌服务，接受投诉监督。

承诺的内容如何保证兑现？陈建武胸有成竹地回答说，当然不能只靠宣传说教，我们靠的是有起决定性作用的“人的因素”。我们充分利用现在这种灵活的体制，将每个人职责范围内的承诺落实情况与其工资福利直接挂钩。谁的态度不好，谁被投诉了，那就意味着他要为此付出现实的利益代价。而事实上，改制以来员工的服务态度都不错，这一点得到了相当一部分人士的肯定。这些人中，不只是前来办理业务的校内单位人员，就连供应站几位离退休的老同志也感叹到，今天的物资供应站真的变了。

“今天的物资供应站真的变了。”一语涵盖了科教物资供应站在改制发展过程中历尽的波折和赢得的骄傲。机制变了，变得更能“与时俱进”；人也变了，变得更能“开拓创新”。服务质量变了，变得更贴近人心，效益景况变了，变得更催人奋进。在实现学校跨越式发展的进程中，我们期待着，每个部门、单位，乃至每个人，都能开掘出更多的“潜能”，创造出更好的“效益”。