日前，从在北京召开的全国卫生工作厅局长会议传来喜讯：国家人事部、卫生部、国家中医药管理局联合授予我校湘雅三医院“全国卫生系统先进集体”荣誉称号。据悉，这是以国家卫生部的名义对全国卫生系统先进集体授予的最高行政奖励，每3-4年评选一次。这无疑是对湘雅三医院全体员工的莫大鼓舞与鞭策，更是对坚持改革创新、勇走健康超常发展之路的湘雅三医院院长黄祖发和他的同事们的高度肯定与嘉奖。历经艰难险阻的黄祖发，更会珍惜这来之不易的成功喜悦。

迎难而上 改革创新求发展

中南大学湘雅三医院的前身是湖南医科大学附属第三医院。它伴随着改革开放的步伐，走过了一段艰苦卓绝的创业之路。1986年卫生部批准医院基建立项；1990年附三院正式组建；1992年门诊楼建成后即对外开诊，当时在门诊楼设35张床位、1个护理单元、198名职工，医院在边开诊、边建设中滚动式发展；1996年住院大楼、医技楼等医疗主体工程相继竣工，医教研工作启动；1998年全院职工克服种种困难，顺利通过了省卫生厅组织的“三级甲等医院”验收，实现了校党委和行政提出的“医院建成，三甲达标”的预定目标。

是啊，医院建成了，并且“三甲”达标，可医院发展的的路在何方？这只有当家人才真正感受到举步维艰的滋味：一缺资金、二缺设备、三缺人才、四缺病源，上自京城卫生部的官员，下至医科大学的员工乃至湘江之滨的普通百姓，都在为湘雅三医院的前景担忧。

1999年5月，黄祖发教授开始担任医院院长，现任领导班子受命于危难之间。穷则思变，在困难面前，黄祖发没有退缩，而是更勤于学习与思考。他不仅向书本学，更在实践中学，总结自己任附二院副院长和做学校后勤工作的经验。一贯善以战略眼光审时度势的黄祖发，这时更以经济学家的头脑，思索和谋划着一条救院和治院的新路。他一个科室一个科室地找职工谈心，一笔一笔地算账，从一个个科室的收支细账算到全院一年的细账，再算到每个职工的细账。待他摸清了全院的家底，心中豁然一亮，一条新的办院思路越来越清晰：高举改革发展旗帜，关心群众，用活人才，带领全院职工走超常发展变革之路。

剥离后勤 轻装前进

1999年年底，黄祖发便以后勤管理体制改革为突破口，推出了医院系列改革的第一招：变医院办后勤为后勤社会化。即对后勤管理的16个工种不搞一刀切，部分班组实施经济目标责任制，对药品、设备等的采购实行公司化运作，而将医院的保安、卫生、绿化、维修、导诊等后勤工作移交给物业公司管理。后勤从医院剥离了，医院不仅可以轻装前进，而且后勤服务质量显著提高，不但方便病人就诊，改善了医疗环境，裁减了冗员，节省了开支，还可获得应有的市场资源性回报，在全院形成了一种岗位竞争新态势。不久，他们的这一改革经验在全国医院后勤工作会议作了重点介绍，引起了强烈反响，得到了卫生部领导的充分肯定，全国各地前来参观者纷至沓来。

放权增效 专家治院

黄祖发重温邓小平理论，眼神盯在了“发展才是硬道理”。他更深刻地认识到：判断医院改革及其各方面工作的是非得失，归根到底要以是否有利于发展科学技术，是否有利于增强医院的综合实力，是否有利于提高职工的生活水平为标准。毫无疑问，我们的医院要维护好最广大人民群众的根本利益，为人民的健康保驾护航，首先就要发展好。但医院要发展，要与国际接轨，关键还在于调动全院职工的主动性与创造性，要解放自身的生产力，要科技兴院。这就是从2000年开始，黄祖发做的“将医院面向市场变为学科面向市场”的大文章，即实施以“放权”为核心的内部管理体制改革，推行业务科室“法人主任”负责制。尽管目前的国有医院管理体制，只承认院长是“法人代表”，但他要跨越那条限定的“底线”了。他常说的道理是：“我当的是院长，但专业上只是外科教授，相对于其他专科，则只处在学科的边缘。隔行如隔山，不要以为院长是外科专家，就是专家治院了；湘雅三医院38个临床、医技科室，各有各的专家。只有38个科主任共同参与治院才是真正的专家治院。你要人家专家帮你治院，而你自己又大权独揽，科主任凡事都要向你请示报告，这种责、权、利不到位的管理，怎么能让人家与你同心同德？”于是，在医院总体政策的协调、监督下，他来了个新招：医院法人授权给业务科室主任，在本科室范围内拥有与医院法定代表人同等的权力，即在成本核算的基础上，对科室的人、财、物实施充分自主的经营与管理，使“法人主任”拥有学科发展、行政管理、收入分配、人事调动、设备采购等各项职权。一句话，“法人主任”成了名副其实的“老板”。

“法人主任”负责制成功实施后，湘雅三医院“风景这边独好”，出现了前所未有的生机与活力，真正实现了管理重心下移，依法体现了职工当家作主，职工的创造性得到了空前释放，各学科和科室由原来医院要他面向市场，迅速转变为主动要求面向市场发展高新技术、转变服务模式、拓展医疗服务的新局面。如妇产科实行“法人主任”负责制后，新技术、新成果不断涌现，现已发展成为全省最大的妇产科宫腔镜、腹腔镜治疗中心，无一例医疗纠纷和投诉发生，病人满意度为100%，科室平均月收入由1999年的40万元上升到2003年的180万元，再到今年的220万元。

在这位法人院长眼里，专家自然是医院极其宝贵的财富和重要支柱，他也一直在探索“专家治院”的管理理念。他要变革现有的管理模式，因为湘雅三医院起步晚、底子薄，经不起决策失误的折腾，只有广泛发挥专家的智慧，才能提高决策效益和决策质量，促进决策的科学化、民主化进程。2003年在湘雅三医院由管理理念的变革催生了一个新型的“专家委员会”。该委员会的15名成员分别由部分院领导、重要科室具有较强管理能力的学科带头人和在医疗生产中有突出贡献的法人主任等组成，由院长任主任委员、院党委书记任副主任委员。这个专家委员会一年一届，其职责和组成人员的资格由医院党委会审定，专家委员会的决策受院党委会监督，由院务会执行。这样一来，反映群众意愿的各项提案随时可通过专家委员会成员递交，有利于解决群众关心的热点、难点和焦点问题。在医、教、研一线工作的专家们，更容易与群众沟通，对工作中存在的问题感受更深。这种新的决策机制实施以来，专家委员会已讨论决策各类议案130条，形成决议111条，高效率地解决了医院发展中职工关心的问题。

最近，又一项新的改革措施——医院产权改革试点正在推出，各业务科室全面实施产权责任制，必将有力地促进医院科学化管理，为医院实现超常发展奠定体制性基础。

筑巢引凤 创新学科建设

近20多年来的改革实践证明：人事、分配制度改革是最大的难点，可也是具有生机与活力的希望所在。

黄祖发迎难而上，硬要攻下这个碉堡。他从建立灵活的用人机制入手，强力推动医院人事、分配制度改革，变计划体制为市场体制；实施了“人才兴院”战略，加快博士化工程建设，建立新型的人才流动体系。改革的核心内容包括人才的使用权和管理权下放到业务科室；革新单一用人模式，实行多种形式、不拘一格的用人制度；改革原有的职称评聘方式，实行评聘分开；开展绩效评估等四个方面。黄祖发院长说，人才不是哪一家的，而是整个社会的，我们的责任是使用人才，调动和发挥人才的潜能。现今湘雅三医院的员工没有正式职工、特聘专家、兼职教授、聘用护士（全员聘用）及临时工等，打破了干部终身制，实行了人员多向选择、竞争上岗、择优聘用。各科室负责人对人员的进出选聘有决定权，可按实际情况进行低职高聘，也可高职低聘。2003年3月份开始，医院又实行了以岗定薪、岗变薪变，分配向关键岗位倾斜的分配制度改革，以岗位工资取代档案工资，职工收入由岗位工资加奖励工资组成。岗位工资由法人主任确定，且竞聘上岗、聘后考核与工资相结合。

这招一亮，人们对湘雅三医院刮目相看，大批高层次人才纷纷慕名而来。2002年，以叶启发教授为首的器官移植学科8人团队自“同济”加盟而来。省人事厅对此欣喜不已，认为是本省有史以来最成功的一次人才转移。另有侯云德院士和夏穗生、马大龙教授等国内外32位知名专家也首批成为该院的兼职教授。

筑巢引风的最大受益者是医院学科建设。如以黄祖发、叶启发为首的移植学科通过引进人才团队而实现了跨越式发展，成为湘雅三医院的品牌领头学科，提前完成了该学科“博士化工程”建设，医疗新技术、新项目及临床科研得到了快速提升，医疗收入增长300%。心血管内科通过聘请国内知名专家，开展新技术项目，医疗收入增长了98%。同时，广大职工的积极性极大地调动起来，形成了爱岗敬业争做贡献、谋求发展的工作新风尚。

在过去的四年里，湘雅三医院曾连续三次被省卫生厅评为“总量控制，结构调整”先进单位，新增新技术项目300余项，设备投资增加130%，一线临床科室推出了“24小时主任负责制”。各项医疗指标实现超常规发展：2003年与1999年相比，医疗总收入增长5.25倍，出院病人数和门急诊量增长3.36倍，药品收入占医疗总收入比例一直控制在国家控制标准45%以内，入出院诊断符合率由94%提高到99.8%，医疗质量和水平大幅度提高。

医院逐步完善了本科、硕士、博士、博士后等多层次教学体系，各类在院学生达800余人。现已建立临床教学基地6个，获得教育部、卫生部等教学课题资助10余项、各级教学成果奖20余项。

2003年，医院科研课题中标经费达340万元，与头一年相比增长2.5倍。1999年以来，科研经费每年以90%的速度增长，先后中标国家自然科学基金项目、卫生部临床重点资助项目、CMB合作课题及部、省、厅等研究课题150余项，获各类科技进步奖15项。公开发表的论文，特别是在SCI发表的论文数每年成倍增长。

创新移植学科 打造知名品牌

两年前，湘雅三医院投资1亿多元，建成了近8000平方米的移植医学中心，包括全国一流的透析中心、设备齐全的实验中心、大型层流手术间及ICU超净化移植层流病房。目前，移植学科梯队齐全，有教授、副教授18名，其中博士生导师5名；已经开展了细胞、组织、大器官移植及人工肝辅助治疗。其中有全国年龄最小患者（仅4个月）的肝移植、全国最早开展的尸体肝劈离式肝移植、全国最早开展的串簇式肝肾联合移植、全国最早开展的下腔静脉供血式辅助肝移植等，肝移植年手术量进入全国前五名。仅2003年，湘雅三医院就实施肝移植手术57例，占全省肝移植例数的95%；实施肾移植手术178例，占全省肾移植例数的90%。并且接诊治疗了来自印尼、阿曼、苏丹等国的国际友人，国际声誉在不断扩大。在过去的一年里，湘雅三医院移植学科主持国家863计划课题5项、国家自然科学基金项目4项、卫生部临床重点学科项目1项、卫生部科研基金项目1项、教育部优秀人才基金项目1项，科研经费达150万元；获湖南省科技进步奖5项。各种与移植相关的医学及研究机构相继成立：2001年，经省卫生厅批准，成立湖南省移植医学中心；2002年，经中南大学批准，成立中南大学湘雅移植医学研究院；2003年，经湖南省科技厅批准，成立了湖南省移植医学工程技术研究中心，连同湖南省医学会器官移植专业委员会同时挂牌湘雅三医院，形成了强有力的品牌效应。

以移植医学为龙头的重点学科建设，带动了医院麻醉、重症监护、检验、影像、病理等相关学科的迅速发展，形成了一批特色学科，各种医疗新技术广泛开展。近年来开展了大批微创、腔镜、介入等医疗新技术，包括以椎间盘镜为主的骨科微创技术、胶囊胃镜技术、肝硬化门脉高压食道静脉曲张出血的诊断与治疗技术、以鼻内窥镜为主的鼻病诊断与治疗技术、心脏介入检查与治疗技术、宫腹腔镜联合诊治不孕症技术、经直肠前列腺超声检查和介入超声诊疗技术等。

为了促进与前沿学科的交叉发展，湘雅三医院先后与病毒基因工程国家重点实验室合作，在大器官移植领域内，开展对移植受体免疫耐受的技术研究；与中南大学粉末冶金国家工程中心合作，开展特种生物涂层骨科固定材料的开发；与北京大学人类疾病基因研究中心和湖南大学生命科学院及病毒基因工程国家重点实验室合作，共同开展人类新基因的研究等。

2003年，经卫生部批复，湘雅三医院的总体建设规划和外科大楼建设规划相继确定。二期工程规划中的外科大楼于2003年开始实施建设。2003年12月9日破土动工的外科大楼总建筑面积为68000平方米，投资6亿元，其科学的功能流程、先进的设施设备和规模化的高标准净化手术室，使其成为我国首座智能型的外科大楼，必将为湘雅三医院打造国际一流的标准性医学中心奠定坚实的基础。

在这里，笔者还高兴地向大家报告：2003年，湘雅三医院职工人均人头经费达5.49万元，比1999年增长3.05倍。其中医护人员人均年收入达到6.02万元，行政及后勤人员人均年收入达到3.65万元。

实施“321”工程 抢占制高点

2004年是湘雅三医院实现超常发展的关键年。黄祖发院长在医院职代会上推出了“321”工程，即“实施三大工程，抓好二项建设，推行一项改革”的基本思路。

黄祖发和他的员工们形成共识：谁拥有一流的人才，谁就占领了发展的制高点，掌握了竞争的主动权。因此，他们将人才战略作为医院发展的核心战略。今年，医院要大力实施“人才战略工程”，解决制约超常发展的战略瓶颈。为此，他们投入500万元，拟引进1-2名国内外知名的临床学科学术带头人。

要用灵活的政策机制、足够的引导基金、高质量的服务，通过提供强有力的事业平台，引进30名正高、50名副高职称人员，以解决下一轮跨越发展的急需人才；为加快医院重点科室博士化工程建设，拟引进博士30名左右。设立每年300万元的临床学科学术带头人引进基金，由“法人主任”聘用国内外高水平的临床学科人才；设立每年100万元的品牌学科重大基础研究基金，用于在免疫学、重大疾病分子生物学领域与国内外知名专家开展联合与合作。设立每年50万元的“博士化工程”建设基金，用于医院的博士化工程建设。要着重办好医院的博士班和硕士班，提高医院高层次人才的后劲。设立每年40万元的学科带头人培养基金，用于强化学科带头人的外语和专业培训，使其师从国内外的名师和大师，加快学科带头人出国进修学习的步伐，使医院的学科带头人更多更快地走出国门、走向世界。

医院还创建了住院医师规范化培训新机制，在三年内住院医师在各专科轮训结束后，由科主任决定选留，这时住院医师将由“医院人”变为“社会人”。

在创业和改革的道路上，湘雅三院人经历了市场经济风雨的洗礼，在不断探索和拼搏的过程中，体会到了改革与发展成功的喜悦。但黄祖发和他的同事们清醒地认识到：成就只能说明过去，展望未来，任重而道远，同志仍须努力。

未来三年湘雅三医院锁定的发展目标是：到2006年，医院总收入要达到6亿元，人员达到1200人，包括离退休人员在内的人均产值将由现在的28万元增长到50万元。总投资6亿元的国际一流的标志性智能化外科大楼的建成，将使医院总床位数达到1500张，年住院病人数将以35%的速度增长。今年，医院要实施ISO国际标准体系论证，力争成为一所具有国际标准的综合性医院，确保职工的生活水平和医院品牌形象进一步跨越式提高。

黄祖发还是用那句话警示自己和他的员工们：前景令人向往，道路艰难险阻，惟有改革，才有出路。湘雅三院人依旧要在邓小平理论和“三个代表”思想指导下，以改革求发展，以发展促改革，在市场经济的大潮中勇立潮头，劈波斩浪……