近日获悉，湘雅三医院的一篇题为《以科学发展观为指导 积极推进现代医院制度改革》的文章以重要篇幅刊登在省委《内参》第二十五期上。这篇文章系统而全面地介绍了近年来湘雅三医院在改革与发展模式上所探索的成功经验，为我省的医疗卫生改革提供了一个很好的参照和借鉴，这一模式受到了省委有关领导的高度关注和重视。

湘雅三医院前身为湖南医科大学附属第三医院，座落在岳麓区高新技术开发区内。医院于1992年12月对外开诊，1996年8月全面开院。面临医院起步晚、底子薄、技术力量缺乏等内在因素和省内各大医院纷纷“抢滩”，外来医院即将“分食”这一严峻现实，生存的压力使湘雅三医院思变创新。从1999年开始，医院实行了一系列的改革。后勤改革率先在卫生系统一炮打响，湘雅三医院也在卫生系统名声鹤起。随后医院不断深化内部管理体制改革，坚持在医院引入市场竞争的意识和现代企业的机制。经过近几年的探索，已形成了以国有产权为主体，多种产权结构并存的多元化产权格局：对40个临床、医技科室明晰产权，实行产权责任制；后勤和产业以及集团化网络医院明晰产权，实行股份制；对于部分特殊科室明晰产权，实行学科性公司制。改革四年来，医院出院病人人数和门诊量增长了3.36倍，医疗总收入增长3.25倍，医院总资产增长了2.3倍，设备固定资产增长了3.1倍。

改革前后的变化是十分明显的，那么湘雅三医院又是如何做的呢？从文章中我们了解到：该院从2000年开始，首先推行了“法人”主任负责制，实施了以放权为核心的内部管理体制改革，以“责、权、利”统一经营原则来激活医院资源。在医院的总体政策协调和监督下，业务科室主任受医院法人的委托，在本科室范围内，完全拥有与医院法定代表人同等的权利，对科室的人、财、物实行充分的自主经营理，同时对科室的学科发展、行政管理、收入分配、人事调动、设备采购进行全面的负责，而医院则对“法人”主任的医、教、研业绩进行全面的考核。这一举措，极大地激发了科室负责人和职工的积极性，科室效益和服务质量有了明显的增强和提高。

科室被激活了，如何确保国有资产增值呢？改革的步伐使他们紧接着又实行了科室产权责任制，确定以“资本运营”的经营方式来保证资产增值。从1999年以来，湘雅三医院的临床、医技科室在经营管理方面，先后经历了部分成本核算、全成本核算，以及“法人”主任对科室人、财、物全面管理等过程，在此基础上，医院制定了临床、医技科室明晰产权责任制的实施方案，对各临床医技科室的资产进行评估以及实行资产分类管理等。通过这些措施的约束，成本意识在各科室主任脑海里更强了。原本不愿拿出共享的设备如今都能得到科室的共同有效利用，促使国有资产实现大幅增值。

对于部分特殊科室，2003年下半年，医院正式试行了股份制运行模式，例如将原有的体检中心改为健康管理中心，定位于学科性公司，强调以人为本，立足学科，要素组合，知识营运。学科性公司制的采用，使得原来医院体检中心由被动完成医院下达的目标任务，转变为现在的主动开拓医疗服务市场。改革带来了一系列变化，医院能为前来体检的人员提供如一些媒体报道的称之为“保姆式”或“私人医生式”的服务，大大提高了医院对社会公众的医疗保障服务质量，带来了良好的社会效益，而且也大大地开拓了健康管理市场，为中心和医院带来了明显的经济效益。

在建设好改革内涵的基础上，湘雅三医院又把改革的触角延伸到了医院的周边地区。通过充分利用医院的医疗资源和人才技术优势，联合周边医院，立足本土，扩大规模，实行集团化发展。2004年该院开始着手与益阳第五人民医院及社会投资者建立医疗集团，一方面将医院人、财、物等各种资源进行有效配置，扩大医院的市场空间，以满足小城镇和乡村广大人民群众的看病求医需求，另一方面通过增强本土医院竞争实力，优势互补，共同发展，以逐步完成医院大而强的技术和市场拓展。

改革是艰难的，改革的成效是有目共睹的，三院人坚持改革，开拓创新，取得了一个又一个胜利，我们在钦佩领导者的胆识、魄力，感叹三院人团结奋进，坚持不懈精神的同时，我们也在期盼医疗体制改革能步入更为理性的轨道。