地处湖南的中南大学今年是喜事连连：3月份，在国家科技奖励大会上，一举拿到8项大奖，获奖数为全国高校之最，其中的国家技术发明一等奖填补了此奖项的6年空白！8月份，6项成果通过国家技术发明奖和科技进步奖的评审委员会评审；11月初，所领衔的材料类两项

“973计划”正式启动，在同一个学科由同一单位主持两项“973计划”项目，这在全国也是首次；7月以来，吴邦国、温家宝、贾庆林等中央领导同志先后来校视察；不久前，国务委员陈至立对中南大学建立创新型大学给予充分肯定。

“新组建才5年的中南大学，之所以能迅速崛起，之所以喜事不断，一个重要原因就是始终高举创新的旗帜，将创新作为学校的灵魂和核心竞争力。”秋日温暖的阳光下，正在进行管理创新，推动新一轮内部管理体制改革的中南大学党委书记李健，在接受本报记者的专访时总结说。他认为，大学的使命，就是为创新型国家提供科技和人才支撑。因此，今年5月，在温家宝总理提出建设创新型国家一个多月后，在新的中南大学的第一届党代会上，建设创新型大学作为学校新的定位，被写进了党代会报告。

教育创新---人才培养目标是“创新+创业”，改“流水线”为因材施教，张扬个性

中南大学是在2000年年初由原中南工业大学、湖南医科大学和长沙铁道学院合并组建而成的，3所学校过去在学科建设、教学改革和人才培养上都有自己的特色。新形势下如何将这些特色发扬光大，巩固提高教学质量，培养高素质的具有创新创业能力的人才，成了全校师生员工共同探讨的课题。

创业8年身家40个亿、将充电电池做到全球第二的王传福，从做电焊条起家到如今湖南首富的梁稳根，“中国软件二十年杰出贡献奖”获得者丁亮……在中南大学7万多名师生员工中，这些创业典型，可以说是家喻户晓。事实上，何止这几个亿万富翁，在中国高校校友入围“2004年度福布斯百富榜”和“南方周末中国内地人物创富榜”中，中南大学与清华大学同时名列第五！

“是榜样，也是目标。”同学们说。

“我们过去上大学时老师经常讲，大学的主要任务是培养学生分析问题和解决问题的能力，我认为还不够，还要加上提高学生发现问题和提出问题的能力。这是我们中国学生的薄弱环节。”李健说，他认为，按部就班的“流水线”，不可能培养出有创新意识和创新能力的人才；大学的任务，就是要让同学们不仅学到知识，还能运用知识，能够把知识转化为财富。这也是研究型大学与创新型大学的区别所在。正是在这种思想指导下，在教学上，学校持续开办物理、化学基础试验班和信息教改试验班、生命科学与技术教改试验班、医学教学国际标准本土化教改试验班，去年还试办了八年制医学教育(医学博士学位)，“真正做到优才优教，营造精英人才脱颖而出的育人环境。”在去年年初的全校教改会上，校长黄伯云说。

“创新创业人才的培养，除对第一课堂进行教学改革外，还有很重要的一个方面，就是要发挥第二和第三课堂的作用。”刚刚带队参加全国第九届“挑战杯”大赛的党委副书记徐建军认为。在这次大赛上，学校获得了一个一等奖，一个二等奖。几年来，学校先后有97个团队的588人次在省部级大学生科技、文化、体育竞赛中获奖。徐建军介绍，配合创新型大学的定位，学校的人才培养目标是“创新+创业”，为此专门成立了领导小组，李健亲任组长；设立了创新创业基金，每年约200万元；成立了“创新创业学校”，创建了“中国大学生创业网”和“中国研究生创新网”，并得到国家发改委160万元的引导资金；学校的35个德育基地里有11个是创新创业基地；此外还成立了至少30多个创新创业社团……

材料科学与工程学院硕士生谢丹，就是这11个创新创业基地??“创新人才培养实验室”中的一员。那天，接到电话从图书馆匆匆过来接受采访的他，着实让记者吃了一惊：怎么看怎么都像是个孩子的他，不仅语言表达能力强，而且还在从大四开始迄今的4年里，以第一作者的身份撰写论文10篇，其中有7篇是用英文撰写并发表在国外的杂志上，还有3篇也已经接到了用稿通知，包括SCI源刊9篇次、EI检索期刊7篇次。

“没有学院的‘创新人才培养实验室’，绝没有我的今天。”谢丹告诉记者，1999年进入中南大学时，他的高考成绩并不是特别好，但一进校就被学校浓厚的学习气氛所感染，学校本土所培养的14名院士成了他心中的偶像，学校新建的气势雄伟的图书馆成了他最喜欢去的地方。大三第一个学期，他主动报名加入“创新人才培养实验室”。

“我们从1999年开始，坚持每年挑选一批优秀大三学生加入，院里每年都拨有专门经费3万元。”这个学院的总支副书记肖来荣告诉记者，建立实验室的目的是培养一批有创新精神的学生，迄今已招了8届，共有480多人，这些学生按老师们承担课题的不同，分成若干个小组，每个小组有一个老师和一个研究生指导，每个小组在一年半的时间里要完成一个科研项目，撰写一篇论文。“所有的人都做到了，有的甚至不到一年就在国外杂志上发表了论文。”肖来荣说。

科技创新---整合资源，凝聚人才，改“游击战”为“大兵团”

“直接贡献国家重大工程，直接保障国家战略安全，直接解决国家经济建设的重大技术问题，直接推动区域经济发展。”今年3月，校长黄伯云院士领衔的创新团队，经过20年的努力，开发出具有世界先进水平的高性能炭?炭复合材料，获国家技术发明一等奖。在接受本报记者长达一周的跟踪采访时，黄伯云多次强调这样一个简称为“四直接”的科技工作目标。用党委书记李健的话表述，则是“筑大平台、建大团队、拿大项目、出大成果、作大贡献”。“四直接”也好，“五大”也罢，记者体会到，中南大学科技创新的一个主要内容，就是整合资源，凝聚人才，改“游击战”为“大兵团”作战，“战斗”的过程中突出自主创新。

新合并的中南大学，在有色金属、医学、土木与铁道交通等方面都有极强的教学和科研实力，在材料学、遗传学、粉末冶金、矿物加工、地矿工程等领域形成了强势学科。3校合并之初，学校就分析形势，研讨思路，确定要整合优势资源，将国内乃至世界顶尖级的科学家们吸引过来并组织起来，瞄准国家重大需求的科技工作新思路，用黄伯云校长的话表述是“打大仗”、“拿奥运冠军”。

“打大仗”，无疑需要优秀人才。“如果说人才是资源，那么尖子人才就是稀缺资源，就是皇冠顶上最璀璨的明珠。”这是今年年初李健书记在学校党代会报告上的原话。

有数据统计，在并校后的5年里，学校从海内外引进杰出学科带头人18人，其他国家级尖子人才70多人。青年学者杜勇，1992年获博士学位后，在国外呆了11年，拿到了美国的“杰出人才”签证，老婆孩子都适应了国外的生活，但最终还是被黄校长的“大仗”吸引回来了。“我是金展鹏院士和黄校长的学生，11年里一直与黄校长有联系，他先后3次提出要我回来，并说现在是最好干事的时候。”杜勇说。无数个电话后，杜勇携家带口地回来了??就如1988年老师黄伯云从美国回来一样。但显然，他的境遇好多了，2003年元月，回来的第二天，黄伯云就将他请到办公室，告诉他，专门为他设立了“新材料实验室”，还将他作为“芙蓉学者”特聘对象。不久，杜勇就拿到了“芙蓉学者”配套经费100万元，“863计划”项目200万元。

“打大仗”还得有精锐武器??“不是给多少钱，而是配套政策。”主管科研的副校长邱冠周说。他这里所说的政策，主要是指在合并之初出台的“两个70%政策”，即“以学校技术成果折资入股或增资扩股所获股份的70%归有关科技人员，以学校横向课题结余经费出资入股或增资扩股所获股份的70%归有关科技人员”。当初中南大学将“70%”的方案拿出来讨论时，整个校园像炸开了锅。“这不是鼓励老师们将课题和成果私有化吗？”有人强烈反对。但学校党政一班人不这样看，他们就此还总结出了关于“三个流失”的理论：科技人员无研究开发积极性是学校国有人力资源的最大流失，科技成果不能有效转化是学校国有无形资产的最大流失，科研实验设备不能充分利用是学校国有资产的最大流失。“打个最简单的比方，一把椅子，放在那里不用，照样变旧，这实际上就是一种浪费。”校长黄伯云院士在接受记者采访时说。两个“70%”，不仅造就了一大批住豪宅开私家车的“知本家”，也使学校的学科性公司一下子增加到60多家，机电工程学院几名教授以“863计划”成果入股的“山河机械”，去年一年的销售收入就达3.6个亿。

“打大仗”还要有一个鼓励创新、允许失败的宽松环境。“失败是成功之母”，这道理谁都懂，可在花了国家两个多亿之后，谁还敢说这话？黄伯云敢。那是2000年9月，黄伯云领衔的“炭?炭”团队，试验再次失败，团队20多个人集体流泪，黄伯云就是这样给大家打气的。还有夏家辉院士的基因克隆、刘业翔院士的铝电解冶金节能、钟掘院士的金属材料制备……哪一项成果不是无数次失败后才获得的？

如此精英人才，如此精锐武器，再加上如此宽松环境，典型的“天时、地利、人和”，想不发展都难。“凌空杀出的一匹黑马”，难怪有人惊呼。确实，“炭?炭”就不用说了。还有关于铝土矿的开采运用??我国是铝材消耗大国，但如果采用国际上沿用了100多年的“拜耳法”处理，我国现存的铝土矿资源保有量将不足10年。为此，学校发挥在有色冶金领域的综合优势，组织选矿、冶金、材料、化工、机电等多个学科的院士教授，先后进行了包括国家“973计划”项目“提高铝材质量的基础研究”在内的多项科研，联合攻关，终使我国的铝土矿资源保证年限延长到现在的约40年，记者采访前才启动的又一个“973计划”首席项目，预计又将使其年限再延长50年。

“学校科技实力明显提高。”采访中，许多老师都这样说。他们扳着手指头数：国家科技三大奖获奖项目数连续5年居全国高校前10位，2004年跃居第一；仅最近5年就获国家科技一等奖2项，二等奖23项；共有6项科技成果入选全国高校十大科技进展，居全国高校第三位；科技经费连续5年保持递增1亿元，去年突破6个亿；“973计划”首席项目达4个。

管理创新---流程再造，重心下移，改“金字塔”为“扁平化”

流程再造，重心下移，“金字塔”、“扁平化”，这样一些词，对记者来说非常的陌生，1982年研究生毕业后就长期从事高校和科技管理的李健，对此却非常熟悉。他告诉记者，建设创新型大学必须有现代大学制度作为保障，而建立现代大学制度的过程中，应该可以借用企业管理的一些成功经验。

记者采访期间，正逢学校对机关处室进行大规模的调整，负责人重新竞聘上岗，“3校合并之初，为稳定起见，当时对许多机构和岗位，都是采取‘加凳子’的办法。”主管此项工作的副校长黄健柏介绍，比如原机关就有14个处室在各校区设立了“派出办”，表面上看大局稳定了，工作也比较顺手，但问题也接踵而至：人员增多，管理成本增加，而且多几个环节工作效果并不一定好。在这种情况下，学校对机关人员进行调整和精简。一是在处室设置上，增强宏观决策，如新设立“事业发展部”、“文科管理处”；二是在管理流程上，改过去的“7层次”为“5层次”，为说明问题，黄健柏副校长还专门给记者画了个图，过去的管理层次是“校级?副校级?处长?副处长?科长?副科长?科员”，现在则改为“校级?副校级?处长(副处长)?高级主管或主管?文员”；三是管理岗与服务岗分设，实行业务主管制。“改‘金字塔’为‘扁平化’，处级干部压缩了26.5%。”李健介绍说。

这还仅仅是机关处室。此外，在整个体制运行中，学校是按照“党委领导、行政指导、教育咨询、民主参与”的模式，构建了“两级管理、院为主体、重心下移”的管理模式，通过实施二级学院目标管理和考核、办学水平评估、经费总额动态包干等制度，进一步增强二级学院办学活力，用模拟法人制将其与学校变成母子关系，让学校像一个集团公司；对条件成熟的单位或各类“特区”试行年薪制，其他员工则以工作业绩定岗位津贴；实行学术带头人负责制，其可自主行使人事、分配、经费使用等权利……

“大学是一个藐视行政权力的地方。”“要少开会，开小会，开短会，须知开会也是要有成本的。”这是采访中李健几次所强调的。曾经在科技部工作多年的他认为，大学管理者的任务，一是要给学校准确定位，二是要营造一个良好的内外部办学环境。对内部管理体制进行改革所采取的一系列措施，就是营造内部良好环境的一个重要内容。至于外部环境，他告诉记者，学校一直致力于为当地经济建设服务，学校处在经济并不发达的内陆省份，不能光想着所在省能给我什么政策、多少钱，而要想到能为地方做什么，给地方经济建设以多少人才和科技支持。因此学校专门成立了“科教兴湘领导小组”，正在研究制定“中南大学科教兴湘行动纲要”，李健自己亲自主持的国家重大软科学项目“中国中部崛起科技发展战略研究”课题组，联络了中部6省的有关专家学者，已取得重要进展。

学校主动服务地方，实际上是双赢。就在记者采访之际，全球最大的钢铁企业米塔尔公司董事会主席拉克什米个人出资500万美元，捐赠给学校，就是在湖南省委、省政府的大力支持下促成的；学校服务铁道部《中长期铁路网规划》，首批战略合作科研专项550万元，也正式得到批文。