20年，一株幼苗可以长成枝繁叶茂的大树，嗷嗷待哺的婴儿也能成长为活力无穷的青年。中南大学湘雅三医院经过20年的风雨洗礼，成就了一家“国家队”医院迅速崛起的神话。负重前行，见证历史，在世纪交替间，医院创下了无数令世界瞩目的奇迹，犹如一匹医界黑马震惊业内外。在这所最年轻的卫生部直管医院，记者边走边看，努力探寻其迅猛发展的谜底。

“湘雅三医院的发展，是我国改革开放时期大型公立医院创业发展的一个典型缩影。”院长孙虹用这样一句话拉开了对话的序幕。

四届班子成就四个发展阶段

——院长孙虹如是说

1989年11月28日，从医院破土奠基到现在，满打满算，湘雅三医院也只有20个年头的发展历程。在短暂的20年里，她成长为今天这种规模，具有良好的社会声誉；成为继湘雅医院和湘雅二医院之后，湖南省医疗界名符其实的“老三”，其中的创业艰辛和发展成绩可想而知。迄今为止，医院经历了四届领导班子，每一届都有自己的定位和历史责任。可以说，四届班子成就了湘雅三医院的四个发展阶段。

第一届班子工作的基建阶段完全处于计划经济模式之下。上世纪八十年代，作为“八五”期间卫生部和湖南省重点投资建设的附三医院正式立项。在湖南医科大学的正确领导和各级领导的关怀，以及社会各界的大力支持下，第一届领导班子克服了重重困难，在一片荒野上建设了一座全新的大型综合性教学医院，成功实现了“湘雅”从河东到河西的一次“战略扩张”。

第二届班子最艰难，它的历史使命是边基建边开诊。1992年冬天，医院门诊楼建成并开诊，但医技楼和病房楼尚未建成，配套设施尚不完善，医院进入了“边开诊边建设”的试运转阶段。我从附一院来到这里负责筹建耳鼻喉科，我们这批医务人员大都是从附一、附二院选拔的医疗和护理骨干，有幸成为“附三”医疗工作的第一批“创业者”。这是我院发展史上最艰难的时期，真是要人没人、要钱没钱、要设备没设备、要市场没市场。当时医院业务收入不够维持运转，基本工资还得从原单位发，几乎没有奖金，隔三差五拿不到工资是常有的事，与原单位比较，个人收入受到成倍的损失。但我们怀着对湘雅的热爱、对事业和理想的追求，无怨无悔地在这片被称作“长沙西伯利亚”的荒僻之地挥洒着汗水与激情，用人生最灿烂的年华谱写着“附三”的创业之歌。1998年，医院顺利通过了卫生部三级甲等医院达标验收，至此，长沙市河西没有一所大型综合性三甲医院的局面被彻底改写。此时，医院的职工人数为700人，开放床位600张，年业务总收入4000万元。

从1999年至2005年，第三届院领导班子完成了医院第一期基建工程的扫尾和第二期基建工程的前半部分，实现了医院的规模扩张，他们的历史使命是医院的规模建设和学科起步。通过实行一系列改革措施，医院的综合实力有了很大的提升，以移植医学研究院的成立为标志，医院的学科建设也有了长足的发展。至此，全院职工人数超过1000人，开放病床1000张，最高年业务总收入达3.3亿元。

2006年1月，我们第四届院领导班子接过医院管理的接力棒，肩负起使医院从规模建设向内涵建设转移的历史使命。根据医院的实际情况和医疗改革的要求，我们确立了“建设与国际标准接轨的创新型高水平医院”的发展目标；在“救死扶伤、服务社会”的办院宗旨基础上，提出了“坚持自主创新、建设创新型医院，坚持以人为本、建设和谐医院，坚持科学管理、建设节约型医院”的“三个坚持，三个建设”的办院方针；确立了“以学科建设为中心，医疗、教学、科研、管理协调发展”的发展思路和“清廉、规范、高效”的管理原则。我们带领全院职工克服了重重困难，完成了6.8万平方米的外科大楼的建设和一流的数字化医院信息系统的建设，建成了规范的药物集中配送中心、腔镜中心、国家临床技能训练中心、医学科学研究中心和全省最大的健康管理中心。同时，医院大力推进学科建设、人才培养和国际交流，大幅度提升了各学科的医疗、教学和科研实力以及医院运营效率和职工的正当收入。如今，医院的医疗建筑群占地223亩，总建筑面积近20万平方米，病区总数达42个，开放病床1800张。今天的湘雅三医院在激烈竞争的环境中健康地快速成长，综合实力迅猛上升，这支最年轻的国家队医院已跻身于全国大型医院第一方阵。

医院为何能在短的时间内实现成功跨越？归结起来不外乎三点：一是湘雅精神，即公勇勤慎、诚爱谦廉，求真求确、必邃必专。湘雅的精英们一直践行着湘雅精神，建设现代化医院；二是艰苦奋斗、无私奉献的“三院精神”。在逆境中成长、在不断克服困难中前进，是湘雅三医院党政班子和全院职工最宝贵的精神财富；三是脚踏实地的科学精神。小心求证、科学决策，大胆实践、不断进步。总之，如果不奋发图强，我们就无法生存。湘雅三医院20年的建设和发展，脉络清晰，进展迅速。每一届领导班子都有准确的定位，都很好地完成了各自的历史使命；广大医务人员勤勤恳恳工作，不但超负荷地完成了医疗任务，而且为国家积累了大量财富和医疗资源。在政府投入严重不足、医疗服务量超负荷的中国医疗界，湘雅三医院的建设和发展很有代表性。此外，在秉承湘雅优良传统的基础上，医院在发展过程中闪现出了很多独特的亮点。

亮点之一 练就“独门绝技”

医院将“独辟蹊径、突出特色”的发展战略运用得游刃有余，强势学科的发展壮大为医院腾飞插上了翅膀。器官移植的成功作为现代医学的集合成果，不仅代表了当今临床医学的发展水平，也是衡量一个医院整体实力的重要标志。2005年5月，卫生部移植医学工程技术研究中心在湘雅三医院成立，卫生部副部长黄洁夫亲临医院授牌，确立了医院移植学科在国内医学界的重要地位。国内著名移植医学专家叶启发教授在背驼式肝移植、自体肝移植、活体肾移植等领域取得的重大成就，使医院在移植医学领域异军突起。医院还成功为多例患者实施了半离体自体肝移植手术，这表明自体肝移植不再需要外界肝供体，解决了器官移植中供体严重匮乏的“瓶颈”问题，病人术后不需要服用控制排斥反应的药物，手术费用也仅需几万元，且肝内多种良、恶性肿瘤都能采用自体肝移植手术。这也表明我国自体肝移植技术取得的重大进展，治疗效果达到了世界先进水平。除此之外，亲属活体供肾是近年来国际上提倡的肾移植手术中解决供体缺乏的最有效方法，也是该领域的发展方向。作为我国较早开展亲体肾移植的医疗机构之一，医院在亲属活体供肾肾移植方面取得了令人瞩目的成果，移植数量及存活率均居国内先进行列，为众多尿毒症患者续写了生命。

医院王维教授在其领衔的异种胰岛细胞移植治疗糖尿病的临床研究方面，创造性地经肝动脉将异种胰岛细胞移植到人体肝内，开拓了一个全新的领域，使我国成为世界上最早开展这项技术的少数几个国家之一，为糖尿病患者带来了福音。2008年11月，湘雅三医院受世界卫生组织和卫生部委托，在湖南长沙承办了全球异种移植临床研究规范国际研讨会。会上，来自24个国家的51名顶尖专家就异种移植全球性规范达成了共识，并形成了纲领性文件《长沙宣言》，以规范国际异种移植临床领域的相关工作。此前，世界卫生组织国际异种移植协会主席和异种移植医学专家委员会成员等经过实地考察，一致认为湘雅三医院开展的异种胰岛细胞移植治疗糖尿病的研究规范、严谨，可以为制订全球性的规范条例提供重要借鉴。在长沙制订国际标准，体现了世卫组织和国际移植医学界对湘雅三医院在这一领域所做工作的高度认可。

一直以来，医院将技术创新与湖南省区域性高发率病种的治疗需求相结合。针对洞庭湖地区血吸虫病引起的肝硬化疾病，医院开展了门脉高压症的治疗研究，利用内镜微创技术对肝硬化破裂出血的食道曲张静脉进行套扎。目前用这一方法治疗的病人已达到数千例次，急症止血率达95%以上，曲张静脉根治率达90%。这项成果的临床及基础研究居国内领先水平，先后两次获得卫生部重点临床课题项目资助。

经过10余年的不懈努力，医院的微创医学得到了空前发展，如传统的腹腔镜治疗技术，椎间盘镜技术，鼻内镜治疗鼻腔鼻窦、鼻眼相关疾病和鼻颅底疾病，腹腔镜联合治疗不孕症，经腹腔镜治疗糖尿病等均已非常成熟。此外，医院各类无痛技术、心脏介入治疗、大面积烧伤的治疗、小儿尿道下裂修补、前列腺疾病的治疗等在省内外已逐步形成了特色。

近年来，医院整体实力迅速攀升，在社会上的知名度和影响力也与日俱增，呈现出又好又快的发展态势。随着高端课题的纷纷落户，医院相继获得国家863计划子课题、973计划子课题、国家自然科学基金项目、卫生部临床重点资助项目、科技部科技平台重点项目、中国博士后科学基金、CMB合作课题以及卫生部、省科委、省卫生厅等各类研究课题200余项，为其实现创新型高水平医院的战略目标插上了腾飞的翅膀。

亮点之二 细节塑造品牌

提起医院，人们往往联想到阴冷压抑的就诊通道、空气中弥漫的消毒药水气味，而湘雅三医院却是备受青睐的涉医题材电视剧拍摄基地，可见医院环境之优美。营造小桥流水的文化意境，寻求亭台廊架构造的古典姿态，医院也在学科建设的严谨之外寻找到一个温馨浪漫的创意。医院的人文理念在建筑艺术中得到了最好的诠释，8000平方米的中心园林绿草如茵，病人在这样优雅的环境中，心情更加愉悦，身心得以更快康复。

此外，门诊的一站式服务中心更是将宾馆五星级服务模式“克隆”到了医院。曾经患者预约看病、咨询医疗费用及临床药物使用、取检查结果、病假条盖章、离休老干部就诊、导医导诊等服务项目都分散于医院各个角落，如今这些服务项目可以一次性“打包”办理。医院还提供了细微全面的便民服务，从订票、联系招待所，到借轮椅、针线、棉签，几乎涵盖了病人和家属所有就诊和生活的需求。一切为了病人的服务理念，已经深深渗透到医院工作的各个环节之中。

医院的健康管理服务也是一道亮丽的风景线，在湖南乃至南方地区居领军地位，每天流量在300人次以上。医院拿出一栋楼作为健康管理中心，一个曾经不被大医院重视的项目，在这里做得很大。“体检一次，呵护终生”，让人们体验到了“健康保姆”的关爱。医院健康管理中心以健康体检为基础，设有24小时热线服务和全球网络查询服务系统，增加了健康咨询问卷、个人健康综合评估、个人健康实施计划和个人健康跟踪服务档案的套餐服务内容。医院开展的个性化用药和基因检测技术，也为健康管理注入了先进的科技含量。中心没有“病人”，只有“客人”，一次体贴入微的体检，可以影响很多的家庭。在关注没有生病人群的方面，医院将触角伸向了未来市场。

就在医院备受病友信赖、呈现出“门庭若市”的局面时，医院决策者却果断决定：“踩踩刹车，控制规模，练好内功”。2009年春节之后，医院实行了一条硬性规定：不准加床，宁可少收一些病人，减少点收入，也要为病人提供更安全、更舒适的环境，让病人有尊严地住院。这一举措也使广大医生、护士从超负荷的劳动中解脱出来，从而大大降低了医疗差错发生率和医疗纠纷。同时，病区治安状况焕然一新，院区管理井然有序。

亮点之三 瞄准未来市场

将未来的竞争对手培养成合作伙伴，是实现多赢的最佳通路。新医改实施后，中央财政将很大一部分投入用于加强县级及县级以下医疗机构的建设，如果不能清醒地看到未来医疗市场的竞争格局，省部级大医院可能面临新成长医院强劲的竞争攻势。

医院从2006年起开始探索区域医疗合作网络建设，目前这个“大家庭”里已有75位成员。这一模式打破了优良医疗资源绝大部分集中在城市大医院的常规，其核心内容就是建立以大型综合性医院为中心、以县医院为骨干医院、以乡村和社区医院为卫星医院的区域医院合作网络模式，从而形成通畅、合理、持久的双向转诊和技术支持机制。在这种医疗机构间的密切合作中，湘雅三医院作为网络的中心，扮演着骨干医院和卫星医院的医师培训基地、技术支持基地和大型设备检验检查中心的重要角色。该做法提高了培训基层医生的效果，也将区域卫生资源的整合优化做得扎扎实实。

这种亲近实用的全面协作深受基层医务人员欢迎，医院在管理、技术、服务等方面的先进经验也让学习者获得了很大收获。医院举办的免费培训次次“爆棚”，原计划百多人的培训经常来了二、三百人。如邵阳市一家医院就在三院附近专门租了一套房子，三五人为一批，每批学习一周，科主任、技术骨干轮流到湘雅三医院“充电”。

在这种模式的影响下，长沙市岳麓区最近出台政策，批准辖区内社区卫生服务中心设立家庭康复病床，使双向转诊既能“转上去”，也能“转下来”。专家定期到社区开办培训班，对基层医生进行培训；病人转回社区的康复和后续治疗，由社区医生在大医院专家的指导下进行。这种种措施，提升了基层医疗机构的能力，也增强了病人的信心。

2009年上半年，医院组织医疗专家开展医疗下乡活动38次，双向转诊病人600余人次，绿色通道顺畅便捷。年内医院还将开展三期适宜医疗技术培训班，通过加强对县级医院技术骨干的培训，推动农村医疗卫生事业发展。医院还试刊了《区域医疗合作论坛》杂志，旨在建立湖南省各级各类医疗机构医院管理与适宜医疗技术交流平台。

这是一个多赢的格局，带活了一批基层医院，提高了服务能力，增加了病人流量，减轻了病人的医药费用，提高了核心医院的优质医疗资源利用效率。大医院在区域内的影响力增强，病床周转加快，“含金量”提高了。通过这种模式运转，以医院目前平均住院日11天为基础，如果能再缩短2天～3天，一年可多收成千上万名疑难重症病人。

亮点之四 人文构建和谐

医院将尊重和关心职工落到实处，医务人员时刻感受到了来自集体的关爱，这种关爱令他们感动，他们将之化作对病人的真情付出，把爱传递给每一个病人，又为病人带来了感动。这种爱的接力为医院构建起职工内部的和谐和医患之间的和谐。

2009年11月11日，医院投资200余万元引进了铝锭剂全自动分包机，可将全院住院病人的口服医嘱，经药师审核无误后，由机器分包每个病人每餐服用的药品，并打印药名、规格、生产厂家、数量及详细用法等信息。此举既可大大提高工作效率、节约人力成本，又可减少摆药差错、杜绝安全隐患，更重要的是，减轻了药房的大量重复劳动，让工作人员从繁琐超负荷的人工操作中解脱出来。这只是该院践行人文关怀理念、在发展过程中时刻关注医务人员的一个极小的细节。

医院致力于做好人才培养，为可持续发展装上了“风火轮”。从今年开始，医院每年拿出了500万元经费专门用于培训人才，将精心遴选出的人才分别送往欧美发达国家、华语国家和我国港澳台地区进行进修、培训学习。随着发展进程的加快，近三年来医院新进了一大批医疗护理技术人员，为了让年轻人尽快成熟起来，医院也为他们“量身定做”了一系列培训措施。

构建和谐的团队需要科学的分配制度。过去，职工收入不均衡，部分职工收入偏低，制约了职工的积极性。近年来，医院开源节流，严格控制非生产性成本，使职工收入翻了一番。

自2009年开始，医院每年拨出300万元，为每名在岗工作人员发放每月150元的中餐补助，补助对象为所有在医院岗位上工作的人员，包括编制内职工、编制外临时工、进修医师、研究生、住院医师规范化培训班学员和实习医生。钱虽然不多，但大家的心情都很愉快，由此感受到了医院领导对全体为医院建设作出贡献的师生员工的关怀和尊重。过去一年，医院报销各种名义的盒饭就需要200多万元，实行全员中餐补助后，全院一律取消了盒饭报销，将暗补变成了明补，受到大多数职工的欢迎。

在医院发展的重大事项上，广大职工的意见得到了充分的尊重，职代会提案成为表达民意的重要诉求通道。当民主成为主旋律，医院犹如乘上“和谐号动车组”，各项事业发展均达到了事半功倍的最佳状态。

用孙院长的话说，医院要在服务水准上做成精品，在行政管理上做成精品，在经济运营上也做成精品；要探索一套适合中国现阶段大型综合医院发展的管理模式，为新医改提供可靠的实验数据。

在国家卫生事业发展与改革的滚滚洪流中顺势而上，为广大人民群众排忧解难，在声名显赫的湘雅有所建树，为百年湘雅品牌增辉添彩，湘雅三医院，这所年轻的“国家队”医院，给了世人令人欣慰的答案。

二十年的栉风沐雨，几代人的不断求索，医院铸就了今日的辉煌。如今，新医改为医疗卫生事业的发展带来了又一个春天，对于“国家队”医院更多意味着的是机遇还是挑战？是压力抑或动力？奋进开拓的湘雅三医院人又开始描绘新的蓝图，踏上了新的征途。