湘雅三医院全貌

医院举办1295名移植病友联谊会

卫生部部长陈竺接见在商丘支援手足口病防治的全体医务人员

医院承办“全球异种移植临床研究规范国际研讨会”

时任联合国副秘书长奥贝德女士来院考察

湘雅三医院第五届领导班子

公立医院是我国医疗服务体系的主体，推进公立医院改革是新医改方案确定的五项重点改革内容之一，是医改的难点。公立医院改革好不好，直接关系到新医改的成败，各级公立医院，特别是作为“国家队”大型公立医院注定要扮演举足轻重的角色。

中南大学湘雅三医院积极主动地承担“国家队”医院应有的社会责任，切实做好惠济民生的“加减乘除法”，让人民群众更多地享受到公立医院改革带来的便利，感受“摸得着的实惠”。

加法：充分挖掘现有资源潜能，最大限度缓解“看病难”

提起医院，人们往往联想到阴冷压抑的就诊通道、空气中弥漫的消毒药水气味，而在湘雅三医院，这里却是备受青睐的涉医题材电视剧拍摄基地。8000平方米的中心花园，如茵的草坪绿地，葳蕤的古木新枝，病人在这样优雅的环境中，心情更加愉悦，身心得以更快康复。小桥流水的文化意境，亭台廊榭构造的古典姿态，穿越时空隧道的文化墙，医院在学科建设的严谨之外寻找到一个温馨浪漫的创意，人文理念在建筑艺术中得到了最好的诠释。

在湘雅三医院，有湖南省内唯一的现代化、信息化“空中景观连廊”，连接门诊楼、内科楼、外科楼、医技楼四大主体建筑。这座二层楼高的建筑造型为“心”形设计，象征着爱心和责任心。橘红色处附铝合金骨架，犹如生命细胞在闪耀跳动。

医院的工作人员告诉记者，“空中景观连廊”凸显“功能性、系统性、先进性、安全性”的原则。系统内安装了中央空调，配备了直升电梯和自动步道。连廊内先进的监控系统和完备的消防设施能随时处理各种应急事件。“空中景观连廊”实现了主体建筑之间的无缝衔接和“零换乘”，不用上下楼就可迅速抵达院内各医疗点，为危急重症病人的抢救赢得了宝贵时间。

除了在硬件上不断优化以达到最大限度服务患者的目的外，医院将流程的改造也放到了更加重要的位置。门诊部主任王炼告诉记者，医院将五星级宾馆服务模式“克隆”到了医院。曾经患者预约看病、用药咨询、取检查结果、病假条盖章、导医导诊等服务项目都分散于医院各个角落，如今这12项服务项目可以在门诊大厅“综合服务中心”一次性“打包”办理。在门诊开设综合治疗中心，为病人提供“日间住院”业务，病人在“中心”可开展静脉输液、抽血、灌肠等10多项综合治疗。病人白天在医院接受治疗，晚上可回家休息。

平均住院日是衡量医院管理水平的一项重要指标。医务部主任胡平安介绍，目前全国大型三甲医院的平均住院日接近14天，2010年，湘雅三医院平均住院日为10.7天，优于中国医院协会推荐的三甲医院12天的标准，今年将力争降到10天以内，这样等于增加了25%的床位。

院长陈方平告诉记者，5月8日，医院向社会推出的20项惠济民生新措施，包括实施开放节假日门诊和各项检查；实施“全天候”预约诊疗服务；实行银医诊疗一卡通，开设电话、网络预约挂号，让老百姓在当地就能预约挂上“湘雅”知名专家号；实行分层挂号，门诊窗口实行弹性工作制；“120急救中心”24小时服务接送病人，建立急诊绿色通道；免费接送医院周边8公里范围内孕产妇；推行“星级服务”模式病房试点，加大优质护理服务力度；设立医院“爱心日”，为移植病友提供身体、心理、社会活动等全方位的服务……”这是医院深入开展“三好一满意”活动，着力解决人民群众看病就医问题，树立医院新形象推出的“组合拳”。这些措施，一方面涵盖了湖南省卫生厅关于“公立医院改革十项便民惠民措施”的全部内容，另一方面，创新性地推出了系列新举措，既有规定动作，又有创新动作。在他看来，面对新的医改形势，湘雅三医院要以“区域性医疗中心”为建设目标，最大限度发挥现有资源效率，释放最大服务潜能，让更多百姓享受到“湘雅”高水平的医疗服务。

据统计，由于流程的优化及采取了系列便民、惠民措施，医院门急诊量、出入院病人数、手术台次每年均以超过15%的速度增长，病人满意度也明显提高。

减法：围绕病人控制成本，最大限度解决“看病贵”

“从成本论角度，‘看病贵’的实质是就医成本过高，包括高费用成本，高时间成本，高人力成本。”党委书记罗爱静说，要缓解“看病贵”，我们要实现从围绕医院进行成本核算转变为围绕病人进行成本核算，有效控制医疗费用的不合理增长。

罗爱静解释说，首先是控制病人就医“软”成本。把医疗服务延伸到进院前、出院后。医院通过实施电话、网络预约挂号，推行门诊双班制或弹性工作制，开放无假日门诊，门诊大型检查不过夜，建立病友之家，提供长久的健康关怀和随访指导，建设医院信息化网络和远程医疗系统等系列措施，实现了医疗流程最优化，最大限度地为患者节约了医药费之外的就医费用。

其次是降低病人就医“硬”成本。从质量管理上，加强对诊疗过程中“四合理”的实时监督；从流程优化上，推进临床路径电子化管理，控制单病种费用；从过程控制上，制订《抗菌药物临床应用专项整治活动实施方案》，在现有抗菌药物中筛选出50个品种，院领导与临床科室负责人签订《抗菌药物临床合理应用责任状》；从绩效考核上，加强对药品比例、平均住院日、床位使用率等指标的考核；从收费方式上，实施省、市医保和新农合患者及时结算、床头刷卡交费和24小时办理出入院手续。通过以上措施，最大限度节约患者的医药费用。

“软”、“硬”成本如何控制？湘雅三医院打出的一张王牌是信息化。按照“整体规划，分步实施”的原则，整体完成了医院信息化建设，包括医、护工作站、电子病历及质量控制系统、医院影像存储与传输系统、检验双向条码管理系统、住院腕带及门诊诊疗卡病人标识系统、门急诊“一卡通”系统、中心摆药及静脉配置系统、输血管理系统、办公自动系统、视频会议系统、物流系统、医院资源计划系统等，基本实现了医疗流程和管理流程的全数字化。

信息中心主任王安莉介绍说，数字化医院的建设产生了三大效果：一是提高了工作效率。经过测算，门诊医生工作站使用后，病人候诊时间节省了50%，收费速度提高了80%，等待检验结果的时间缩短了50%，出报告的速度提高了50%，总效率提高了60%。二是降低了管理成本。护士省略了抄写医嘱、核对处方时间，医生缩短了病历书写时间。每个病区平均节省2～3个人力，全院节省的人力成本每年约900万元；每年节约放射胶片等各类耗材近约300万元。三是提高了安全性。提高了病人身份验证和医疗数字传输的效率和准确性，规范了处方管理、手术分级管理和抗生素使用管理等工作，降低了医疗差错。

另一方面，医院还改善了具体工作流程。在病房，和患者打交道最多的是护士。护理部主任丁四清介绍，过去，医院临床用药的调配均分散在各个病区由护士完成。在病房调配药物有三大弊端：一是药物在配置过程中极有可能受到污染，影响药物疗效；二是在配制细胞毒性药物时，对工作人员和周边环境也会带来一定的危害；三是由于护士掌握的药学知识有限，很难发现药物是否存在配置禁忌。实施药物集中调配，体现了把护士还给病人的宗旨，增加了药品使用的安全性，减少了药品损耗和浪费。

乘法：建立区域合作网络，最大限度带动区域医疗协同发展

朱晒红副院长介绍，区域医疗合作是医改的大趋势，一方面有利于大医院集中资源建立区域性医疗中心，另一方面有利于提高基层医院的技术水平和服务能力，达到提高整个区域医疗水平的目的。

记者了解到，湘雅三医院已经与国内近100家医疗机构建立了长期技术合作关系，并通过合作医院带动社区卫生服务机构和乡镇卫生院近1000家，逐步形成了以湘雅三医院为核心，市、县医院为骨干，乡镇医院或社区卫生服务中心为卫星医院的合作网络。通过对基层医院的帮扶，所有参与合作的医疗机构在技术水平、管理水平和服务能力等方面均取得了不同程度的进步。

湘雅三医院在对合作医疗机构的10大帮扶措施中，最重要的有两项：一是人员培训；二是双向转诊。

湘雅三医院牵头申报的“中南大学临床技能训练中心”是全国首批7个国家级临床技能实验教学示范中心之一。医院发挥该中心的优势，从四个方面进行人员培训：一是接受合作医院派出的技术和管理骨干培训班与以项目培训为目的的短期学习班；二是组织举办新技术、新进展学习班、适宜医疗技术培训班；三是开展全科医师培训；四是开展住院医师培训，并与美国耶鲁大学和雅礼协会合作，开展国际合作与交流。通过人员培训，提高合作医院的造血功能。

医院通过双向转诊机制，合作医院的危急重症、疑难杂症、大型手术病人通过绿色通道，能够及时转送到湘雅三医院进行救治。常见病、小型手术及康复期病人适时转送到合作医院治疗。这样，形成了以基层首诊、分级医疗、专家会诊、定点指导、双向转诊为内容的医疗服务模式。同时，医院专家定期到合作医院开展手术，会诊疑难重症，指导查房、死亡病例讨论，开展专题学术讲座等，提高合作医院的技术水平。

湘雅三医院还与台湾联新国际医疗集团建立了合作关系。合作内容包括双方建立海峡两岸医疗领域常设性交流组织，举办学术交流论坛并组织两岸访问交流活动；合作研发新一代医院信息化及区域医疗信息网络平台；共同探索湖南省内公立医疗机构改制经营及社会资本参与医疗事业的可行性等方面。

除法：强化健康管理，最大限度节约社会医疗资源

医院领导班子认为，让老百姓少生病、晚生病、甚至不生病，是减少医疗卫生开支的治本方法，也是节约医疗卫生资源的根本途径。

健康管理中心主任陈志恒告诉记者，湘雅三医院健康管理工作走在全国前列，是目前国内医院中规模大、设备先进、服务项目齐全的健康管理中心之一，至今共向100余万体检者提供了高水平的专业服务，居湖南省医疗机构第一。2010年，医院被中华医学会健康管理分会评选为全国首批20个健康管理示范基地之一。

健康管理中心引进了美国健康管理先进经验，实施体检人群分类管理：即健康人群、亚健康人群和疾病人群，在国内首家推出“慢性非传染性疾病三级管理体系”，针对“高血压病、糖尿病、冠心病、血脂异常、痛风、肥胖、代谢综合征、肿瘤、慢性肝病等九种疾病人群和前期高危人群，根据个体健康状况进行危险因素及危险程度评估，纳入相应“慢病”管理级别，实施个性化健康管理，形成了以慢病三级管理为主的健康管理特色。

现在，健康管理中心建立了全自动化体检系统和“体检超声工作站、心电工作站、放射影像工作站”，实现了所有体检数据和影像资料自动传输和终身保存。“中心”成为了湖南省副厅以上干部健康体检暨健康管理定点医疗机构、长沙市副厅以上干部和湖南省14个地州市主要领导健康体检唯一医疗机构、湖南省政府部门公务员体检的主要承检机构、湖南省离休干部健康管理唯一定点单位。

记者了解到，该中心提出了“一次体检，终身呵护”的服务理念，建立了湖南首个国家级医药卫生数据共享社区服务网站，年网上服务达10万人次。以“温馨、用心、创新”为服务理念，以“以人为本、关爱至上”为服务准则，创建了“八个省内第一”：（1）首家建立个人电子健康档案数据库。（2）首家建立健康评估系统。（3）首推亚健康评估。（4）首推心理卫生CT。（5）首家实行体检结果全球网上免费查询。（6）首家推行24小时健康咨询热线。（7）首家建立“健康回访部”，及时开展健康指导，异常结果追踪，定期通知复诊。（8）首推“体检一次、呵护一生”的理念。

“加减乘除法”的背后：打造高水平“国家队”

在和医院领导班子采访交流的过程中，他们谈及最多的不是已经取得的成绩，而是“十二五”的机遇和挑战，未来的发展前景。

陈方平认为，湘雅三医院是我国医疗卫生行业最年轻的“国家队”成员，经过22年的发展，综合实力已经跻身于湖南省医疗卫生行业的前三强，移植医学、微创技术、健康管理、数字化建设和区域医疗技术合作网络等，处于国内领先或者达到国内先进水平，其中，胰岛细胞移植治疗糖尿病的研究成果引起了国际社会的高度关注。2008年11月，湘雅三医院承办了“全球异种移植临床研究规范国际研讨会”，会议产生了对全世界所有成员国具有指导意义的《长沙宣言》。这是世界卫生组织首次在中国召开制定临床研究国际标准的会议。王维教授领衔的科研团队开展的异种胰岛移植治疗糖尿病的研究,不仅在学术上走在世界前列，而且规范严谨，其经验为制订全球性的规范提供了重要借鉴，医院成为了全球六大异种胰岛移植中心之一。医院既是全国首批获准开展肝、肾移植的单位，也是首批获准开展DCD的试点单位，至今共完成移植病例1300余例，其中施行DCD供体器官移植手术16例，移植例数居全国前列。

“‘十二五’是我国全面推进医药卫生体制改革的关键时期。随着基本医疗保险制度和基层医疗卫生服务体系的建立，基层医疗服务能力不断增强，对公立医院形成了一定冲击。而处在大转型时代的公立医院，遇到的挑战越来越多。要不断满足老百姓日益增长的医疗需求，我们就必须根据国家需要、百姓需求和医院院情，及时调整办院理念和发展模式。”陈方平说，这就要求公立医院的功能定位，必须成为区域危急重症和疑难病症的诊疗中心，要转变“大而全”的发展思路，控制规模化趋势，追求医疗服务低碳化，大力加强学科建设，走内涵式发展道路，努力打造学科、技术、服务和管理品牌，以确立医院在区域卫生规划中的学科特色和龙头地位。

如何转变？在陈方平看来，就是要按照国家医药卫生体制改革的总体要求，加强绩效管理，突出人才战略，促进学科发展，努力创建“特色型、服务型、效率型”医院，推动医院可持续发展。

“要从根本上加快医院发展方式的转型，我们就要朝着做到六抓六提升努力。”罗爱静说，去年召开的医院党代会确立了未来的发展方向：一是抓学科，提升医院核心竞争力；二是抓人才，提升持续发展保障力；三是抓质量，提升社会服务满意率；四是抓管理，提升医院运行绩效率；五是抓落实，提升行政工作执行力；六是抓民生，提升职工幸福感受力。职工是医院的主体，医院在得到发展的同时，也要积极争取为职工谋福利，提高职工的物质和文化生活水平，让职工有尊严地工作和生活。

“我们的目标是建设国家高水平优质医院，高水平体现在三个方面：一是为百姓提供高质量的医疗服务，二是为国家培养高素质的医学人才，三是为社会提供高水平的科研成果。经过5年奋斗，使医院建设达到规模合理、功能齐全、特色鲜明、管理高效、服务优质的水平，在向外拓展能力全面提升和区域化医疗合作网络建设不断成熟的基础上，形成以疑难重症诊治与预防保健为主体、以高水平医学人才培养和科学研究为依托的综合性医学诊疗中心。”谈到湘雅三医院的未来，医院新一届领导集体信心满满。

健康报2011年 8 月 8 日第06版：医院改革创新亮点展示http://211.154.163.181/jkb/html/2011-08/08/content_105828.htm